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华为式班组长培训
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发布时间:2023-03-30编辑:李振

车间和生产线上的班组长,是公司所有决策现场执行者和利润价值创造的生产者,需要管控产量、质量、成本、交期、士气等众多重要绩效指标,终将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的一线管理团队,对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。

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    提升班组长综合素质,提高企业综合竞争力

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卓越班组长的四项修炼
课程简介:班组是企业的细胞,是企业的主体和基础。从目前制造行业班组管理的状况来看,总体是好的。但也有一些单位重视不够,认识不足,有的认为班组管理是小事,出现视小不抓、视远不抓、视难不抓的现象,致使一些班组发生这样那样的问题,影响企业的正常生产,因此不能轻视班组管理,而要充分认识抓好班组管理的意义,主动下力气培养班组长,管理优秀班组更是至关重要。
优秀班组长综合能力提升
课程简介:员工晋升为班组长后,他们对产品的材料、工艺、设备等都是很熟悉的—他们擅长的是制造技术,但对管理技术,却普遍缺乏认识,从作业员到管理员,这种角色的变化常常令他们无所适从;管理是科学,也是艺术,对于基层班组长来说更是一门技术,本课程将管理理论转化成班组长能吸收的技术、工具,力图还原现场,使他们能充分胜任班组长的岗位需求并创造绩效。
班组长29项管理工具
课程简介:俗话说:火车跑得快,全靠车头带。班组长是班组的核心,是“零号首 长”。班组长能力的强弱、素质的高低,直接影响到整个班组乃至企业整体的管理水平和经济效益。班组长职位虽低,起的作用却很大,企业班组长在任用的过程中比较注重专业知识,而通用管理知识是比较缺乏的,本课程旨在帮助班组长学会使用29个常用的管理工具,提升自己的管理能力。

班组长培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

生产主管、班组长、班长、组长、车间主任等中基层管理人员。

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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班组长培训内容

第 一 讲:华为班组长的角色认知


任正非说: 人才不是企业的核心竞争力,对人才的有效管理,才是企业真正的核心竞争力!


一、华为“三位一体人”才管理体系


1.精准选配 2.加速成长 3.有效激励


二、班组长在企业中的地位和作用


1.下属产生的本质原因,是因为上司工作忙不过来了,需要请一个帮手


2.在某个群体中,确定自己所处的位置,就是“定位”


3.在工作中,我们需要承担的责任,也取决于我们的定位


三、华为晋升班组长的基本条件


四、华为班组长与企业发展责任认知


1.让上司知道:主动汇报工作进度


2.让上司**:努力学习上司的语言,了解做事的风格


3.让上司省事:同样的错误,不要犯3次


问题研讨: 为避免下属犯同样的错误,您有何种管理经验?


4.让上司有效:不忙的时候,主动去帮助别人


五、华为班组长管理四大活动:计划、指挥命令、控制与协调


1.计划定义与制定计划方法 2.指挥命令 3.控制


案例研讨:找错零钱(控制不足)、陈明山组长的现场管理(控制过度)


4.协调(简单解决、妥协、整合式协调)


案例研讨:设备组与生产组纠纷的案例


第二讲: 华为班组长有效反馈,打造团队一致性


一、面对不同下属,华为班组长如何做到高效的工作


1.没有经验的新人


2.有工作经验但性质不同的人


3.年资比自己久的人


4.技术比自己强的人


5.任劳任怨的人


6.有明显人际关系网络的人


7.年代差距大的人


二、当员工做对一件事时,运用二级反馈塑造员工的习惯


1.沟通视窗的四个象限:公开象限、隐私象限、盲点象限、潜能象限


2.零级反馈:没有任何反应


3.一级反馈:只说好不说明理由(含提拔与发奖金)


4.二级反馈:赞美好,并说明理由


5.二级反馈的三个关键点


1)平常多去发现伙伴们身上的亮点,而不是不足


2)肯定伙伴的过程和动机,而不是结果


3)表扬之后,不要去提更高的要求


三、当员工做错一件事时,运用负面反馈塑造提升员工绩效并改良关系


互动讨论:您的下属连续3次造成同样的作业报废,您如何做负面反馈?


1.做负面反馈的初衷与目的


1)先处理心情,再处理事情


2)犯错代表有改善和提升的空间


3)做负面反馈是为了解决问题,而不是发泄情绪


2.BIC负面反馈:Behavior==》Impact==》Consequence


1)Behavior: 描述员工具体行为事实,而不是观点


2)Impact:重点关注这件错事会给对方造成的影响


3)Consequence:这件事情造成的较大后果


工具练习:员工连续迟到,您如何运用BIC做反馈


3.负面反馈的7个步骤


1)准备: 为此次有效的“批评”做好前期准备


2)设定情境:开门见山,不绕圈子


3)给予反馈:运用BIC模型反馈,一口气说完,让对方安全


4)倾听鼓励:请对方说明问题发生原因,反应情感并鼓励


5)商讨改变:由对方先提改善对策,万一不会,领导再补充


6)行动总结:确认并总结对策内容与完成计划


7)跟进计划:跟进并落实计划


工具练习:请您依照岗位实际状况,运用负面反馈7步骤做沟通。


第三讲:华为班组长的工作计划管理与效能提升


一、制定有效计划的实战方法


视频案例:韩信凭什么做出完美计划


1. 计划的实质


1)计划是思考用的工具


2)计划不是想法是行动


2. 计划制定的实战


1)制定计划的视野和格局


2)制定计划必备的知识和经验


3)制定计划必备的能力和工具(5W2H)应用


二、计划:规划与备忘


1.困惑


1)为啥要做计划呢?未来有那么多的不确定性,关键还是得靠执行啊。


2)做个计划太麻烦了,有那个时间我把事情都做了好几件了。


2.理由:用你的头脑来制定计划,用可视化的计划表指挥你的行动。


3.两个基本计划工具


1)《极简的项目管理表》 2)《日历表+日计划》


视频分析:如何来区分自己的高尔夫球、小石头、沙子和啤酒


三、行动:把时间变成产出


1.把任务变成动作 2.“转、做、存、扔”四字诀 3.如何解决犯难造成的拖延


四、执行与检查


情境案例:我们想要的执行力


1. 执行力必备三大基础


1)执行意愿 2)执行能力 3)成果保障


4. 执行力评价


1)用事实和数据评价执行力(执行力改善表)


5. 检查执行成果的工具


1)事前检查、事中检查与事后检查(检查执行表) 2)执行检查的7个标准


五、管理合作者的时间


1.三个透明沟通习惯 2.管理上级的时间 3.学会授权


第四讲: 华为的现场问题分析与解决


一、华为的铁三角


1. 客户经理 2. 交付专家 3. 解决方案专家


二、现场问题的科学改善


1.解决问题的两个思维惯性:自我与从众


2.问题的三大类型


3.提出问题


1)目标与实际差距 2)现场“三即三现”掌握问题 3)运用5W2H描述问题


4.分析原因


1)实物分析 2)过程分析 3)工具分析(5Why-鱼骨图-头脑风暴等)


5.实施对策


1)提出对策 2)评估对策 3)实施对策


三、落实改善对策


1. 看似顽固抗拒,实则方向不明:


1)找到亮点 2)制订关键措施 3)指明目标


2. 看似懒于改变,实则筋疲力尽:


1)找到感觉 2)缩小改变幅度 3)影响他人


工具表单:《华为现场问题分析解决报告》


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