课程大纲

第 一部分  管理者角色认知与定位——像位正，方能立德业。

一、管理者不应充当的四个角色

民意代表、传声筒、骨干员工、自然人

二、管理者对上应承担的角色

（一）牢记上下级间的商业委托关系。

故事与管理方法：律师与法官

案例&管理研讨：“可怜的”小李——企业为什么要考核员工。

（二）做“政治过硬”的管理者。

管理研讨&方法:要想当好管理者，首先要当好被管理者，具备被领导力与执行力。

管理研讨&方法：上级永远是对的。

管理研讨&方法：对待上级方式的“三大傻”

配乐诗朗诵：《商业赞美诗——致上级》

（三）成为“三得”管理者——想得明、说得清、干得实。

管理方法：如何汇报与请示工作

案例&管理&方法：递交给上级的方案，如同石沉大海，怎么办？

案例&管理方法：没有方案的建议就是意见。

案例&管理方法：高效完成上级交付任务的工作方法

三、管理者对下应承担的角色

（一）上级的言行是对下属无声但**为有力的命令。

管理研讨：上级没有资格在下属面前抱怨。

视频赏析&管理方法：提升自身能量级，增强对他人影响力与对下领导力。

（二）管理是一种严肃的爱。

管理研讨&方法：不再让上级的要求成为下属的“耳旁风”？

案例&管理方法：下属出错，上级如何处理？

案例：对员工的“关爱”反而成了管理者的工作障碍。

管理研讨&方法：切忌误读“人性化管理”、“以人为本”，而让管理打了折扣。

（三）管理者要成为下属的绩效伙伴与教练。

案例&管理方法：制式蛋糕——管理者莫要只充当员工绩效达成的审视者、评判者。

游戏&管理方法：不要总是证明下属是错的——让员工保持积极的工作状态。

故事&案例&管理方法：基于员工成熟度的下属辅导法

游戏&管理方法：汽车设计师——管理者如何有效开发员工的工作潜能。

四、管理者同级间应承担的角色

（一）我们共有一个名字——“企业人”。

视频&管理研讨：切勿把同事看成对手，切忌把自己当作过客。

故事：《六尺巷》

管理研讨：两个麻袋，您扛哪个——同事补台不拆台。

（二）案例&管理方法：基于目标达成的多部门合作工作推动模式

（三）细化合作规范，改善合作质量。

管理研讨：部门（岗位）的绩效都是产生在外部——成就他人，才能成就自我。

管理研讨&方法：有人为了吵架而上班吗？

案例&管理方法：谁是谁的客户——提升部门协同度与合作力的方法

管理方法：如何打通“部门墙”。

第二部分  管理者基本能力培育——根深方能叶茂。

五、时间管理

（一）管理者必须成为时间的主人。

游戏：无声的叹息

测试：管理者时间管理能力测试

（二）管理者的时间管理方法

管理方法：辨轻重缓急，关注“M2”事件。

管理方法：时间都去哪了——关注您身边的“时间杀手”。

管理工具：一个简单而实效的时间管理工具——周工作待办单高效应用技巧

六、沟通管理

（一）先有沟，才有通。

配乐诗朗诵：《同一个故事》

游戏&研讨：您看到了什么——多角度看问题才是智慧。

（二）管理方法：管理者高效沟通的“四件宝”——让沟通产生高绩效

（三）管理方法：对上、对下、同级沟通要领

七、情绪管理

（一）情绪是为目标服务的。

故事：晚归的丈夫 / 置世界冠军于死地的苍蝇

案例：两位管理者的处事之道——管理者要成为情绪的主人，而不是情绪的奴隶。

（二）掌握情绪管理方法，释放管理岗工作压力。

实操演练：让行为决定情绪，而不是情绪影响行为。

管理方法：宣泄、转移注意力、保持情绪的流动……

视频赏析：《春蚕吐丝——作茧自缚》——改变心情是治标，调整心态是治本。

第三部分  管理技能提升——工欲善其事,必先利其器。

八、目标与计划管理

（一）目标计划需要更精细化的管理。

游戏：没有目标，令我抓狂。

管理研讨&方法：切勿用手脚的繁忙而掩盖了管理者思维的懒惰。

（二）员工目标设定

案例&管理工具：SMART法则落地应用 / 员工绩效目标之“七定”

管理工具：《EPP员工考核表》

案例&管理方法：定目标不是“玩博弈”、“捉迷藏”、“压担子”、“做算术”。

案例&管理方法：“定目标”是上下级间统一工作思路、明确工作重点的过程。

（三）实操演练：《EPP工作计划表》编制、分解与执行管控

九、会议管理

管理工具：年（季、月、周、日（晨会、夕会））工作会议定位、内容模板与效果管控

管理研讨&方法：如何开好部门工作例会。

十、问题分析与解决

（一）直面问题，勇于处理。

管理研讨：有问题，不可怕；不解决，太可怕。

（二）问题解决方法

管理工具&方法：九宫格法、头脑风暴法、纸飞机法、鱼骨法……

（三）对问题进行系统化地解决。

管理方法：如何防止“同样的问题重复出现，相同的错误一犯再犯”。

案例&管理模型：项目经理的难题——绩效根因模型

十一、工作改善与业务创新

管理研讨：改善的、创新的并不是工具与方法，而是思维与习惯。

案例：“无聊”的《人事报表》——让创新成为员工的一种工作状态。

管理研讨&方法：高绩效创新的三大法则应用——不为创新而创新。