微利时代，无论哪个行业都会面临着竞争，企业的竞争即是人才的竞争。企业的兴衰，关键在人，企业能否发展，在很大程度上取决于是否具备一支高素质的职业化管理团队。
1、管理越来越难了，员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作
2、西方管理注重制度、东方管理注重人性，如何协调平衡
3、管理者缺乏自我定位能力，不能准确进行角色定位
4、管理者在工作中对出现的问题不能正确地理解和看待，对上对下都有抱怨，不愿意承担责任，缺乏正确的管理意识与观念
5、中层的执行力严重缺乏，领导的意图总是贯彻不到位或者没有及时落实
6、中层的领导能力缺乏，影响力不够，不能有效领导员工，不善于激励员工和调动员工工作积极性
7、中层缺乏辅导员工的技巧，只会使用，不会训练，把员工训练的职责全部交给人力资源部;
1、企业人才梯队断层，培养缺乏系统方法
2、管理人员角色不能转化，也缺乏大局观
3、管理人员不会自我管理，效率不高
4、管理人员工作管理技能薄弱，效能低下
5、管理人员团队管理技能欠缺，缺乏凝聚力
1、企业人才匮乏
2、工作效率低下
3、战略不能落地
4、员工积极性不高
本项目主要针对中层管理者职责、任务的提升和改进而开设，它不仅拥有“知”、“行”合一的训练构架，并注重实际管理问题的解决。
同时项目采取当今美国**的 6D 成果转化模式，为客户提供富有借鉴意义的**实践和指导。**运用 6D 法则，在企业学习与发展活动中，能够设计、引导、记录学习与发展项目的整个过程，从而真正从学习项目中获得较高的投资回报率。
管理者的三重角色认知训
许多管理者当初是由优秀的员工选拔而成，由业务高手到管理高手的转变从正确的认知开始。管理者往往是半路出家，原来在专业岗位干得不错，拥有优良的技术或业务素质，也不乏工作的热情，但被提拔到管理岗位后，不得不面临着新的问题：原来只要管好自己，现在要管好一个团队;原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情;原来是听人指挥，现在要不断地向上级请示、与同级商量、对下级指导。
企业就像个舞台，在这里的每个人都是演员，都在扮演着不同的角色。企业是否成功，关键就在于这些演员是否能够把自己的角色扮演好。很多人与成功无缘，其实并不是没有能力，也不是不努力，而是缺乏角色意识。一个部门或者团队能否高效良性运转的关键在于管理者，而管理者能否担负起这个使命则在很大程度上取决他对自己的角色定位。由于企业规模的扩大，人际关系日趋复杂，加上企业给予他某些法定地位与职权，现在的管理者往往不再只扮演单一角色，而是同时扮演着多种角色。
如果管理者对自己的角色缺乏认知，管理者就很难发生由量变到质变的转变。管理者常常感到两头受气。决策层批评管理者太同情员工，不执行命令;员工批评管理者没有人情味，只顾抓工作。管理者处在这样的困境中，经常会有很多埋怨，似乎干好了成绩是领导的，干不好要归罪自己。因此管理者一定要很清楚自己所扮演的角色，要平衡组织的目标、企业的目标和员工的利益与目标，能够在这些关系之中寻求**的平衡。
对于管理者来说，要使自己能在企业中发挥自己应有的作用，首先必须认识自己，从而能够充分扮演好自己在企业中的角色。管理者是否具备正确的管理角色认知，决定了管理者的工作成效，了解自我才能领导他人，管理角色认知一直是优秀企业管理者的基础必修课。掌握清晰、认知自己的角色的方法，能帮助管理者顺利完成工作使命。只有如此，才能有效地实施管理，合理地安排工作，才能在更好地带领员工实现组织目标的同时，自身也不断成熟成长，成功实现从专业人才向管理高手的转变，成为一个受欢迎的卓越管理者。
一、做好下级的角色认知
1.坚决执行
1)像军队一样地执行
2)勇于承担责任
2.承上启下
1)承上启下的“四分”
2)让领导做好人
3.结果至上
1)用行动产生结果
2)用经验产生结果
二、做好上级的角色认知
1.育人为先
1)管理者要当教练，而不要去做警察
2)随时随地培育员工
2.聚焦目标
1)抓住关键，精准发力
2)重视什么，就得到什么
3.讲明规则
1)规则的重要性
2)2类规则：行为规则和心态规则
三、做好同级的角色认知
1.惜缘共生
1)角度不同，学会换位思考
2)摆脱本位主义，要有全局观
2.尊重内敛
1)保持尊重，面子**、道理第二
2)保持内敛，高调做事、中调做人
3.克己助人
1)时常克己：让于名利，无欲则刚
2)时常助人：予人玫瑰，手有余香
何建 Change 学院创始人
上海交通大学高金EMBA
原麦子金服互联网金融平台CEO
上海对外贸易大学企业导师
Adizes Institute中国区代理人
进化型组织发展顾问/高管教练
不抖鸡血，关注实用。近10年企业运营和管理经验，在咨询公司零点研究咨询集团、互联网教育公司沪江网、互联网金融公司麦子金服具有丰富的企业管理经验。任职咨询公司期间，服务近500家企业用户。作为两家互联网公司前CEO, 曾成功领导团队进行战略转型，推动组织变革，帮助两家公司年交易额从30亿迅速做到200亿人民币。 Change (变革学社)致力于协助企业中高层新角色管理者的变革成长，**赋能新角色情境下的中高层管理者，推动中国中小企业建立基于组织生命周期的组织发展与中高层变革成长能力。
服务典型客户：中冶(国企)，西十区(互联网)，璟泰(房地产)，HBCS(芬兰商会), 中国人民大学(教育)等。
提供培训课程包括：
1. 《新角色管理者：90天成为高绩效自我管理者》
2. 《如何快速识人识己，提高自我认知》
3. 《中高层管理者的变革领导力特训营》
提供顾问服务包括：
1、新角色管理者：90天成长组织体系化与制度设计
2、组织变革管理与组织创新(咨询项目)
《新角色管理者：90天成为高绩效自我管理者》
每一位中高层管理者都会面临两种显性角色转变：
一种是空降兵。这类中高层管理者入职到新公司，内心通常充满各种期待，同时也战战兢兢如履薄冰，希望在考核期内打造自身影响力与成功项目;一种是新提拔。相比空降兵，这类管理者对公司更加了解，但也同样需要在蜜月期内达成一定要求和期待。
据国外调查，工作年龄近20年的职业人，每个人要经历13.5次角色转变，平均每1.3年就会发生一次转变，尤其以空降兵和新提拔两种角色转变**为典型。
而大部人管理者**容易忽略隐性角色的变化：比如行业的变化，组织结构的变化，甚至只是领导期望的变化。换句话说，你外在的身份或角色似乎什么都没有变，但是外部的环境和期待已经改变了，这个时候应该怎么办?
不管是显性角色还是隐性角色的变化，共同点是都有一个时间限制：蜜月期。实际上新角色管理者的蜜月期各不相同，但基本上在3个月到1年。如果新角色管理者在蜜月期无所建树，后续要翻盘会非常困难。
企业往往愿意高薪招聘空降兵或高薪提拔骨干，但对于帮助她们高效度过蜜月期关注远远不够，相当数量的新角色管理者很难达到企业老板的期望和要求，甚至**终以离开公司收场，这无论对于企业还是新角色管理者个人，都是极大的资源浪费。
我们都很容易忽略蜜月期的重要性，“兵来将挡，水来土掩”“撞到墙了再调整也不迟”。我们总是倾向于过于依赖被动经验和撞墙式学习，忽略系统认知和科学实践，我们认为自己遇到的问题是独特的，只能摸着石头过河，但实质是明明有一座桥立在旁边。这座桥既是一套系统方法论，也是一种管理认知。
基于此，变革学社何建老师基于大量管理实践和经典变革管理理论，总结了一套具有极强操作性的互动课程《新角色管理者：90天成为高绩效自我管理者》，旨在帮助中高层管理者更高质量地应对新角色转变，帮助企业更好地发挥中高层的职场价值。
2天课程学习，新角色管理者将获得：
1、如何在变化的环境中主动持续保持高绩效?
2、如何进行生命周期阶段评估，建立基于不同发展阶段的管理风格?
3、如何根据内外部环境的变化，主动发起与当前阶段匹配的项目?
4、如何做好向上沟通，与上司达成共识与高效协作?
5、如何在90天管理现有团队，激发团队**大能动性?
6、如何在90天内不断建立成功同盟，帮助公司和团队打造成功项目?
7、如何在90天内管理好自己，顺利度过职场的蜜月期?
新角色中高层管理者(如，空降兵/新提拔/新转岗或面临换新领导/行业新变化等的管理者)，人力资源负责人
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专家热线：18898361497 （叶老师）
