在企业转型升级、市场竞争日益激烈的今天，为什么有的问题强调多次却还在出现？为什么制定的目标与计划不能有效实现？为什么制订的制度总是难以贯彻执行？为什么员工的积极性和责任心不高？为什么出了问题总是归罪于外？为什么管理者不能有效的辅导下属？为什么部门之间不能有效的配合？……根据研究和大量的咨询实践，造成上述现象的根本原因在于企业管理者的领导力欠缺！
企业组织正面临着行业竞争、机构重组，以及不断变化和改善客户需求的挑战。同时企业组织也面临着个人、团队、部门反应迟缓、缺乏信任、沟通不畅、效率低下的危机。迫使企业或组织付出沉重的代价来保持生产效率、竞争力和利润率。在高度竞争和快 速变化的环境中，只有培育越来越多的卓越领 导者，才能快 速解决企业许多实际问题。
1、能够有效激发下属的积极性，带领出一支积极向上、快 速成长、满足业务发展需要的团队。
2、能够让员工的行动能够与企业的发展目标高度协调一致，学会让员工自发地完成公司希望他们达成的成果。
3、让各个部门之间密切协作，突破自我视角的局限，站在更高的角度看问题，为公司共同的目标而努力。
第 一部分：管理与领导的区别
思考：管理者今天所面对的问题有哪些？与过去有何不同？
今天的员工和以前有何不一样？他希望能从我这里得到什么？
1、21世纪的今天管理者所面对的挑战
2、杰克韦尔奇为何说“拒绝管理、学会领导”？
3、管理与领导的不同点
A、管理者关注的是执行，领 导者思考的则是创新；
B、管理者主要关注事情，领 导者核心关注人；
C、管理者依靠控制，领 导者促进信任；
D、管理者维护现状，领 导者推动变革。
4、对领 导者认知的四种“误区”
问题思考：为何原来的命令方式越来越没效果？
5、领导力工作模型——情境领导
第二部分：领 导者工作与关系行为分析
1. 领 导者的绩效来源：领 导者、下属和环境
2. 卓越领 导者所应具备的六个特质；
——领导远见、领导热情
——自我定位、优先次序
——人才经营、领导权力
3. 领导风格：民主还是独裁？
4. 决定领 导者的两种行为：工作行为和关系行为
5. 领 导者风格测试：
——支持式、授权式、教练式、命令式
6、问题思考：领 导者该用何种方式领导部属？
第三部分：下属员工状态的评估与分析
思考：影响员工能否完成任务的关键因素？
1、关于工作能力与意愿的分析
——有能力、有意愿；有能力、没意愿
——没能力、有意愿；没能力、没意愿
2、员工四种状态的分析
3、员工状态之动态关系
4、员工状态的评估方法及工具
现场案例分析：李刚的能力与意愿如何？
问题思考：不同员工的改用何种领导方式？
第三部分：领 导者正确的授权与有效监控
认知：没有授权 就没有领导的良好工作绩效！
1、为什么要进行授权？
2、授权管理的心理误区？
3、授权管理的范围与原则
——人事权；财务权；日常事务处置权
4、授权的分析：哪些可以授权？
5、授权之前期准备
6、授权之后的监督
小组讨论：可以授权与不应授权的事项？
第四部分：团队成员需求分析与团队激励
分析与讨论：猎人与狗的故事给我们的启示？
1、激励概念与认知——激发员工动机
2、激励与控制的区别
——让员工依照你的意愿做你想要做的事
——让员工依照他的意愿做他和你想要做的事
3、激励常见的误区
——误区一：激励就是奖励
——误区二：同样的激励可以适用于任何人
——误区三；只要建立激励措施就能达到效果
4、激励的需求理论分析
——马斯洛--激励需求理论（投其所好）
——赫兹伯格--双因素理论（并驾齐驱）
问题是：你到底了解你的员工多少？
讨论：资深和年轻员工的需求有何不同？
5、激励的不同分类
分析与讨论：胡萝卜+大棒给我们的启示？
——物质激励和精神激励
——正激励和负激励（胡萝卜+大棒）
6、优秀团队的特征：目标、承诺、沟通等
7、团队中的角色与分工：决策者、支持者、执行者等
8、团队进行有效激励的策略
——参与激励法及其运用案例
——人性激励法及其运用案例
——榜样激励法及其运用案例
——竞争激励法及其运用案例
——目标激励法及其运用案例
分析与讨论：资深员工张文莉该如何激励？
第六部分、现场与学员进行互动及问题答疑