这些年来，因为联想、海尔、华为、TCL、中兴等企业在宣扬自己的成功管理经验时，总要着重笔墨去宣传「流程管理」，所以很多企业纷纷效仿，希望给从流程管理中受益，并**终发展壮大脱颖而出。然而经过一通折腾，很多公司像是被泼了一盆冷水，流程管理过程中的弊病逐渐显露，员工也都怨声载道：流程相当于摆设，没有人执行；业务流程滞后，在实际运用中跑不通；冗长的流程降低工作效率……
真的是因为流程管理没有用吗？这只是因为企业没有真正建立起规范和完善的流程体系。
帮助企业将战略**流程落地，帮助解决指标与流程的挂接问题，理清流程、战略、指标和IT系统关系，系统化流程体系建设及改进方法，**清晰的流程体系理清管理问题，认识精益流程管理的价值，认清组织发展和设计的问题，提升管理举措采纳率，学习和掌握标准流程语言，区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系，理解核心流程与价值链的关系，了解企业管理的发展趋势—流程型组织。
一、业务流程改进项目阶段一：策划和准备
1、 战略和业务痛点分析－发现流程优化机会点
2、 目标流程选择
3、 获取项目赞助人的支持
4、 建立项目组织
5、 制定项目卡片
二、业务流程改进项目阶段二：关注现状（As-Is）
1、 收集现状信息
2、 基于业务场景进行流程现状建模（workshop）
3、 建立流程痛点列表
4、 设定流程优化目标
5、 流程的绩效差距分析
三、流程优化项目阶段三：重设计（To-Be）
1、 发现流程优化点
2、 设计流程优化方案－应用流程重设计技巧
3、 定义未来流程
4、 定义未来组织与IT需求
5、 新流程测试与调整
四、流程优化项目阶段四：推行实施
1、制定试点计划
2、定期检查与监控
3、实施变更管理（修正完善）
4、编写项目成果报告
流程管理体系有四个阶段：流程规划、流程建设、流程执行、流程运营，四个阶段形成一个闭环。 流程规划解决了流程的what to do和how to do的问题，主要工作有需求管理、版本管理、流程规划； 流程建设则是流程过程资产管理，涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。 流程推行则是解决流程文件管理的工作，涉及业务适配、组织适配、推行与赋能的工作。 流程运营则是应对流程分层授权与管理机制，包含一些成熟度评估、流程绩效管理、过程保证、CT/SACA的工作。