流程优化后的流程收益如何评价？流程管理是什么概念，如何实施企业级的流程管理？流程管理和流程优化的关系？流程管理模型是什么？流程优化和执行力体系是什么关系，如何实现二者的统一？流程如何表达，什么是标杆级的流程表达形式？流程优化的标杆比较在哪里？本课程为你解惑。

导入：组织的矛盾和对策

企业组织的三对矛盾

分工与协作

控制与效率

聚焦与散乱

管理提升的三个对策

流程规范与优化

组织职位设计

目标绩效管理

第 一 部分：流程是什么？

什么是流程？

流程5要素：SIPOC

流程的角色和活动

流程的层次

流程的表达-泳道图

流程的触发

流程的客户和输出

思考：谁是流程的客户？流程的输出是什么？

客户对输出的要求

案例：某流程的客户要求

将客户要求转化为流程目标

流程是提高业绩的基本保证

流程的分类和定义

组织架构与流程的关系

流程的四大基本功能

第二部分：为什么要管理流程？

企业在不同阶段的管理特点

“科层制”管理的必要性

新经济时代对企业的要求

“科层制”在新时代的不适症

企业需要实现的转变

将流程从职能背后移到前面来

为什么要做流程管理？

流程建设的层次和重点

第三部分：如何规划流程体系?

企业流程的层次体系

L1：确保与战略的一致

L2：确保流程的一体化

L3：确保操作的规范性

对流程重要性的划分

跨部门流程与部门内流程

主业务流程与辅业务流程

关键业务流程选择原则和方法

以客户为导向，以价值创造为主线

端到端，流程驱动而不是职能驱动

案例和练习：公司的关键流程清单

关键子流程选择原则和方法

流程的关键成功因素（KSF)

流程的关键控制点(KCP)

案例：某流程的边界确定

案例：某流程的KSF和KCP

建立流程的逻辑化视图

一体化端到端的流程分析和衔接

打通部门墙，强调关键环节的协作

案例：某企业的一体化流程体系

第四部分：如何设计和优化流程?

流程设计和优化的基本流程

流程设计和优化的关键成功因素

流程访谈的主要问题和技巧

流程调查的主要方法

流程设计的四个杠杆

疏通、明确、加强、规范

案例和练习：新产品的策划和立项流程

流程固化的工具和方法

绘制流程图，绘制过程就是规范过程！

**流程文件和表单固化工作成果

案例和练习：本企业关键流程的绘制

流程优化（再设计）的原因和目的

待优化流程的来源和选取方法

增值活动与非增值活动

审批方式的区别应用

流程优化的4个杠杆！

取消、整合、重排、简化

案例和练习：企业典型问题的研讨

第五部分：如何建设流程型组织？

建立流程型组织的三个抓手

组织演进的三个阶段

专业化职能存在的价值

对流程型组织的认知误区

有机结合横向和纵向的管理要求

以流程为导向的组织结构设计

基于流程的职能分配和组织架构设计

识别岗位与流程的联系

从流程角度，为《职位说明书》提供输入

以战略为导向的绩效体系设计

绩效管理的基本思路和工具

平衡计分卡与流程绩效管理

岗位绩效体系的两个载体

从流程角度，为《岗位绩效合同》提供输入

第六部分：如何持续管理流程?

流程管理的组织保障

管理机制 VS.临时项目

流程管理的职责归属

流程管理的闭环流程

流程实施与推广

制定流程实施策略和计划

华为公司的“三化”

联想员工工作的三条原则

流程审计的四个方面

流程导向

流程体系

流程设计

流程执行