1997 年华为已经有 6000 人，各部门都有自己的流程，山头主义、本位主义严重，跨部门的合作相当困难。华为如何才解决“部门墙”的问题，建立了沉淀资产的流程体系而厚积薄发？“上接战略，下接绩效”的流程管理，为何备受青睐？
1997 年华为已经有 6000 人，各部门都有自己的流程，山头主义、本位主义严重，跨部门的合作相当困难。华为如何才解决“部门墙”的问题，建立了沉淀资产的流程体系而厚积薄发？“上接战略，下接绩效”的流程管理，为何备受青睐？
本课程是一门从中小企战略执行到落地的流程管理课程，学习和运用华为流程管理思想和方法，结合自身企业的现状，着力用流程的方法和工具，构建跨部门的业务流程，从机制上建立业务的流程护城河，以流程驱动组织，提高战略落地执行力、积累企业经营资产、提高组织响应效率和流程输出质量。
模块一、流程管理在企业管理中的重要性(为什么要有流程管理)
1、流程创造以客户为中心的价值体系
（1） 流程从哪里来？
（2） 流程在企业中的位置：上接战略，下接绩效
2、流程提升业务增值和客户体验能力
（1） 流程管理的目标是什么？
（2） 流程的核心价值是提高客户的体验
【案例1】F公司的流程：别让客户成为你的测试部（可更换为企业内部案例）
3、让人心动的流程五大价值赋能组织绩效（流程管理的精髓是提高组织绩效）
（1） 过程决定结果，流程的五大作用为组织绩效赋能
【视频案例1】紧急呼唤炮火，**终却成为“炮灰”
（2） 流程是工作的标准化语言，要做到 1+1=1
【游戏】从游戏中体验总结流程的作用
模块二、从基于业务本质的流程看流程管理关键要素（什么是流程）
1、流程和流程管理概述（什么是流程和流程管理）
（1） 什么是工作流程
（2） 什么是业务流程
（3） 什么是流程管理
2、用流程消灭“三不管”与“无人管”地带
（1） 什么流程的 Owner（责任止于流程）
（2） 流程的客户
（3） 流程的五要素
【案例2】F公司的流程：产品认证失败之后无尽的等待（可更换为企业内部案例）
3、流程让“把正确的事情做正确”成为必然
（1） 避免重复犯错的关键在于流程
【案例3】H公司客户产品定制中的事故（可更换为企业内部案例）
（2） 流程若缺乏检查则形同虚设
模块三、用流程打破“部门墙”，破除“深井”效应（如何设计流程）
1、用流程打破“部门墙”，拉通组织。
（1） 流程与组织的关系？
（2） 组织决定流程还是流程决定组织？
【案例4】X公司的流程：“不懂技术”的项目经理（可更换为企业内部案例）
2、梳理流程与角色之间的关系，打造流程型组织
（1） 流程角色是流程与组织的纽带
（2） 抓住流程角色与流程的关系就抓住了流程的“身”
【演练2】XX流程：流程角色与流程关系演练（可选企业内部流程）
3、基于流程与角色设计流程图的方法和技巧
（1） 标准流程图符号
（2） 标准流程图应包含流程的要素
（3） 流程设计五大步骤
【演练3】XX流程：流程图设计演练（可选企业内部流程）
模块四、提升流程执行力的保障（如何管理流程）
1、“深淘滩，低作堰”，持续保障流程活力
（1） 保持流程活力在于流程机制
（2） 流程维护持续保障流程生命力
【视频案例2】：都江堰水利工程的自动化流程系统
【案例5】：H公司结构设计返工损失2周背后的原因
2、流程 IT 化，保障流程执行标准化
【视频案例3】：LTC流程IT化
（1） 先僵化，再优化，再固化
（2） 缺乏 IT 系统如何僵化？
3、组织绩效与流程绩效融合，为流程稳健运行保驾护航
（1） 围绕流程的目标设定流程指标
（2） 绩效指标与流程指标挂钩