流程管理培训导读这些年来,因为联想、海尔、华为、TCL、中兴等企业在宣扬自己的成功管理经验时,总要着重笔墨去宣传「流程管理」,所以很多企业纷纷效仿,希望给从流程管理中受益,并最终发展壮大脱颖而出。然而
这些年来,因为联想、海尔、华为、TCL、中兴等企业在宣扬自己的成功管理经验时,总要着重笔墨去宣传「流程管理」,所以很多企业纷纷效仿,希望给从流程管理中受益,并最终发展壮大脱颖而出。然而经过一通折腾,很多公司像是被泼了一盆冷水,流程管理过程中的弊病逐渐显露,员工也都怨声载道:流程相当于摆设,没有人执行;业务流程滞后,在实际运用中跑不通;冗长的流程降低工作效率……真的是因为流程管理没有用吗?这只是因为企业没有真正建立起规范和完善的流程体系。
帮助企业将战略通过流程落地,帮助解决指标与流程的挂接问题,理清流程、战略、指标和IT系统关系,系统化流程体系建设及改进方法,通过清晰的流程体系理清管理问题,认识精益流程管理的价值,认清组织发展和设计的问题,提升管理举措采纳率,学习和掌握标准流程语言,区别职能管理与流程管理,理清工作流与流程及制度与流程的关系,理解核心流程与价值链的关系,了解企业管理的发展趋势—流程型组织。
1、认识流程及流程管理的价值
组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗?组织是强调部门垂直管理,还是强调协同化、标准化?有的企业有了流程,怎么干起活来部门之间还是吵架呢?
2、传统流程管理及与现代流程管理的比较
组织有哪几大流程需要管理?还是很多都是只能看看的流程
3、流程管理实施的普遍问题
为什么中国很多组织实施了多轮流程管理项目都不理想,甚至是失败?长期无效的项目实施会给组织和员工带来什么恶劣影响?我们应该吸取哪些教训
4、流程设计与优化
组织现有的流程都能真正指导员工的作业吗?流程的每个岗位到底该如何干?老员工的经验和知识怎么传承给新员工?如何设计真正能够应用的流程
5、流程架构体系设计
组织的价值链能够清晰的给大家描述出来吗?是否每个部门都有自己的流程?与其他部门之间的衔接都很清晰吗?影响客户满意度的是否常常是组织内部的责权利不清晰所导致
6、流程指标设计
组织的流程与指标建立关联了吗?如何建立指标与流程的关联呢
7、流程管理体系规划与实施
组织掌握了流程持续改进的方法了吗
8、流程管理体系的组织模式的设计和监控
组织的流程实现集中管理了吗?制度、标准、模板、指标、岗位等都与流程建立关联了吗?什么部门在监控流程的有效执行?什么部门在负责流程体系的持续改进?流程、制度、标准等都是分散在各个部门吗
9、流程型组织建设
我们应该如何突破职能管理模式,建设流程型组织
实施流程管理之后,企业的内部管理效率和业务执行效率都能得到较大的提升。流程管理对管理过程进行有效梳理和执行,减少因为内部管理混乱带来的反复沟通、重复执行、决策失误、产出低劣等问题,从而提升企业内部的管理效率。可能有的朋友会觉得流程管理不一定能提升管理效率,例如在实施流程管理之前,某些决策只需要管理层“拍脑袋”就行了,决策起来很快;而实施了实施管理之后,管理层需要按照决策流程来操作,决策周期反而变长了,这怎么能说是提升了决策的效率呢?其实道理很简单,管理效率是否提升不能局限在某个具体的流程实例,而是需要站在企业管理的全局来考量。原来快速的决策是以不规范的过程和巨大的潜在风险为代价,一旦出了问题,企业将花费额外数倍的时间和成本投入进行补救,这种情况下一切管理效率都是空谈。流程管理规范了决策过程,能有效地控制决策风险,提升决策的效率。
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