近几年来，人力资源作为企业核心竞争力越发凸显，为了更好的发挥人才效能，人力资源管理也逐渐从“人事管理”时代进入了“三支柱”时代。
HRBP就是三支柱组织架构中重要的“现实战斗力”，成为影响企业人才管理效能的至关重要的因素。
HRBP肩负着企业业务部门人才管理效能的重要“阀门”，一名优秀的HRBP可以在企业选人和用人中大幅度提升人才使用效益，节省大量的管理成本、沟通成本、时间成本及现金成本。反之，轻则造成资源浪费、效率下降、管理风险骤增；重则导致企业贻误战机、错失大好发展机遇；更有甚者，因为HRBP的“现实战斗力”不足，导致人才效益下降，使公司陷入停滞及亏损境地。
本课程基于以上存在的实际问题出发，以“工具式培训”的方式，通过讲师的深度引导，在课堂上直接将所学应用于实操，让学员掌握HRBP岗位所需的工作技能，在现实的工作中迅速形成“现实战斗力”，提升企业人才管理效率，助推业务部门的发展。
1、凝聚大师理念精华：提炼彼得 · 德鲁克、戴维 · 尤里奇关于人力资源管理、HR转型的核心观点，以最醇正的理念引领学习和实践。
2、跨界借鉴突破性思维：剖析丰田、IBM、宝洁等世界**企业实现业绩突破性增长背后的关键逻辑，跨界探寻人力资源管理突破的杠杆点。
3、以案例体验促进思维转变：精选万科、联想、华为等优秀企业的实践案例，并以体验式的学习方式形成理念冲击，促进思维转变。
第一讲：人力资源管理发展
◆人力资源管理的发展瓶颈与转型之策
◆人力资源管理功能的变化：人力资源管理-人才管理
◆人力资源管理理念的变化：人事-人力资源-人力资本
◆人力资源管理发展的变化：专业专职-业务伙伴-融入业务
◆企业人力资源管理部门职能的转变
◆企业人力资源管理的健康发展之道。
第二讲： 人力资源管理三架马车
◆什么是人力资源管理的三架马车：HRCOE\HRBP\HRSSC
◆三架马车的关系与功能分工
◆三支柱模型的设计与应用
◆基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计方法，如何与集团管控模式结合。
第三讲： HRBP—HR效能提高者
◆HRBP主要做什么
◆HRBP的目标与价值
◆HRBP与三支柱模型
◆传统六大模块与HRBP的关系
◆HRBP的素质能力要求
◆基于HRBP的队伍发展模式。
第四讲：运作HRBP
◆业务部门需要HR什么支持？
◆HRBP运作流程要点
◆全面了解员工所想以及他们的关注点
◆积极为员工发展提供所需的资源
◆员工代言人的挑战及解决方案
◆HR作为业务伙伴的立场
◆与业务部门负责人的工作合作
◆真的是闷骚型？与技术研发人员的沟通技能
◆真的是狂妄型？与销售人员的沟通技能
◆HRBP与人力资源中心的沟通与业务运作
第五讲：HRCOE——HR能力提升者
◆HRCOE主要做什么
◆HRCOE的目标与价值
◆HRCOE与三支柱模型
◆HRCOE的素质能力要求
◆HRCOE的人才的培养策略和方法。
第六讲：HRCOE实践应用
◆HRCOE如何准确把握企业人力资源战略？
◆HRCOE设计人力资源管理体系的关键要点
◆HRCOE业务运作流程
◆HRCOE与业务部门的工作互动
◆HRCOE与HRBP、HRSSC的工作互动与配合
第七讲：HRSSC——HR效率提高者
◆HRSSC的主要功能和职责
◆HRSSC对业务部门的作用和贡献
◆HRSSC与三支柱模型
◆HRSSC的人员配备方法
◆HRSSC的人员编制测算方法
第八讲：HRSSC实践应用
◆HRSSC共享体系设计
◆HRSSC如何开展服务
◆HRSSC共享运作流程
◆HRSSC与业务部门的工作互动
◆HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合
第九讲：推动三支柱运营模式
◆企业发展战略与三支柱运营模式
◆什么规模、哪种发展阶段的企业适合三支柱运营模式？
◆推动三支柱运营模式的准备工作
◆推动三支柱运营模式的各方职责
◆如何循序渐进推动三支柱运营模式？
◆运营三支柱模型遇到的主要问题与解决对策
问：HRBP与传统型HR有什么区别？
答：传统的HR主要围绕人力资源职能开展工作，代表政策、流程和标准的合规要求，是工业化大生产专业分工下的“管理机关”，与企业业务、业务单元完全独立。HRBP设立的逻辑原点是不能偏离业务单元，为业务单元业绩实现提供一揽子人力资源工作支持、解决人的问题，跟着业务走，代表部门利益。以阿里巴巴为例，HRBP在阿里巴巴中的角色叫“政委”，类似于战争年代政党派驻到部队中的政治委员、政治教导员，阿里政委是阿里价值观的播种机，是所在部门的业务专家，事无巨细的关注员工利益，本质上不是人力资源工作者，而是政治工作者，用人力资源手段解决团队问题。因此，传统HR与HRBP，两者在企业内部的心智地标不一样。