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人效管理线上培训课
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发布时间:2024-08-14编辑:李振

在当今竞争激烈的商业环境中,企业的成功与否往往取决于其组织内部的人效管理水平。人效(人力资源效能)作为企业经营的核心驱动要素之一,对于企业的高质量发展具有至关重要的作用

在当今竞争激烈的商业环境中,企业的成功与否往往取决于其组织内部的人效管理水平。人效(人力资源效能)作为企业经营的核心驱动要素之一,对于企业的高质量发展具有至关重要的作用。然而,当前很多企业虽然许多企业意识到人效的重要性,但由于缺乏系统性和有效性,导致了无法最大化发挥人力资源的潜力,企业可能会面临以下的挑战:

● 忽略战略偏差,使员工的工作方向与企业目标脱节,缺乏人效提升土壤;

● 缺乏对人效的系统性定标和分析,导致战略一致性降低,人效低迷;

● 有效运营,关键项目虎头蛇尾,赔钱赚吆喝,造成组织内耗;

● 忽略价值创造流程的有效性,重视人力,忽略效率,人效提升南辕北辙;

● 缺乏组织变革,组织发展严重落后时代与业务,导致组织成为人效阻力;

● 激励方式单一,激励政策缺乏设计,导致激励对人效的“投产比”降低。

本课通过资源配置篇、组织效能篇和塑造行为3个篇章,用6个维度系统展开,详细阐述了企业提升人效的实操方式,通过海量案例与14套实战工具帮助学员有效进行知识转化落地。

人力资源管理培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

人力资源管理者,中高层管理人员、新晋管理者、储备干部、核心骨干等。

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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人力资源管理培训内容

导言:什么是人效

讨论:所在企业如何定义人效

1.提升人效的原因

2.人效测量方式的演变

3.人效驱动模型

4.名企人效实践案例分享

讨论:人效提升的维度

资源配置篇

第一讲:战略维度——避免南辕北辙,锁定资源配置方向,确保人效**

人效提升效果:★★★★★

改善难度:★★★★★

一、战略与人效的关系

1. 战略正确是决定人效高低的底层逻辑

2. 战略科学是人效系统运行的先决条件

3. 战略有效是人效竞争要素的策略基础

二、论证战略方向“五看”法

1. 看差距:“双差”分析,提炼短板

2. 看趋势:宏观趋势与行业环境

3. 看客户:客户需求与机会识别

4. 看对手:竞争对手或标杆分析

5. 看自己:内部运营能力分析

工具1:五看解析表

三、论证核心竞争力“四不”法

1. 偷不去   2. 买不来   3. 拆不开   4. 带不走

案例:汽车行业企业竞争力本质分析

四、明确竞争策略“三定”法

1. 定策略

1)成本**策略   2)差异化策略   3)集中策略

2. 定目标

1)财务目标   2)非财务目标

3. 定计划

1)业务计划   2)业务支撑计划

工具2:“必赢之仗”分析表

案例:某研产销一体企业战略方向变革后的经营报表和人效分析

五、实现战略维度落地对管理者和HR的要求

1. 战略意识觉醒——谋定而后动

2. 系统思维成型——打组合拳

第二讲:绩效维度——军中无戏言,解析资源配置重点,实现人效定标

人效提升效果:★★★★

改善难度:★★★

一、绩效与人效的关系

1. 绩效解码是战略一致性的必经之路

2. 绩效定标是经营稳定性的必须环节

3. 绩效共识是执行一致性的群众基础

4. 绩效循环是人效持续改善的金钥匙

5. 绩效共创是人效提升的原始促动力

二、构建与优化部门指标:一个目标、一种声音,众人拾柴火焰高

1. “三分析”人效不跑偏

1)分析目标:平稳型、发展型、选择型

2)分析策略:大动作、大战役、大部队

3)分析瓶颈:频发生、有短板、阻发展

工具3:部门解码分析表

2. “三角度”人效有层次

1)贡献角度看人效——效益指标

2)运营角度看人效——效能指标

3)执行角度看人效——效率指标

3. 通过BSC实现部门级绩效优化

1)财务指标优化主题(3大核心主题):收入和增长、降本增效、资产投资主题

2)客户指标优化主题(两大核心主题):获得、保持、满足主题,占有率主题

3)流程指标优化主题(3大核心主题):创新、运营、售后流程主题

4)学习指标优化主题(3大核心主题):核心能力、信息化、文化促进主题

4. BSC与三层次指标间的关系

1)要素关系

2)因果关系

工具4:典型部门人效指标汇总表

三、构建与优化个人指标:千斤重担有人挑、对的指标提人效

1. 构建与优化个人指标的重器:工作分析法

1)工作分析的价值:人力资源标准体系的基础

2)工作分析的难点:不愿&不能

2. 通过工作分析构建与优化指标的步骤

1)步骤1:确定工作定位

练习:一句话设置工作定位

2)步骤2:描述工作领域

a列举核心工作内容

b探讨工作内容类别

3)步骤3:关键绩效领域(KRA)排序

4)步骤4:描述关键动作和关键输出

5)步骤5:分析工作权限、频率和依据

6)步骤6:形成绩效指标大库

7)步骤7:进行指标优选

工具5:工作分析表

案例:某企业技术服务工程师指标优化后人效数据分析

四、签署绩效合约:构建战略与利益的一致性,标准前置、不扯皮

1. 绩效合约的要素

1)绩效目标的构成   2)绩效评估的方法   3)绩效结果的应用

2. 签署绩效合约的时机

1)绩效周期的首尾   2)绩效变革的开始

3. 绩效合约成功签署的运作方法

1)身先士卒法   2)正负结合法   3)虚拟对标法   4)公开透明法   5)场域塑造法

五、制定绩效改进计划PIP:时时纠偏、紧盯结果,为人效结果托底

1. 步骤1:开场——认真而不严肃、**而不戏谑

2. 步骤2:员工自评环节——引导式提问、期望管理、不作评价

3. 步骤3:管理者评价环节——简明告知、用绩效标准说话、不作过多解释

4. 步骤4:探讨绩效表现——探讨原因、利用事实和数据沟通、控制情绪、寻找共识点

5. 步骤5:探讨改进计划——围绕考核结果、分析存在问题、落在技能和行动上、遵循SMART原则

6. 步骤6:探讨所需支持——支持类型、可能性

7. 步骤7:重申新的考核目标——清晰告知、寻求共识、现场沟通疑问

案例:某企业绩效改善计划在成本**策略下人效提升阶段分析

工具6:绩效改善面谈与绩效改进计划表

六、制定关键岗位个人发展计划IDP:以始为终,上下同欲者胜

1. IDP制定原则

1)定向原则   2)持续原则

2. IDP培养方法:721学习项目设计法

1)在岗学习&工作实践设计

2)互动学习&主动教学式学习设计

2)正式培训设计

3. IDP配套机制建设

1)人才发展积分管理制度   2)导师辅导制度   3)轮岗管理制度

案例分析:某企业年度IDP人效数据分析

工具7:个人发展计划表

组织效能篇

第三讲:流程维度——水到渠成,解决业务价值链低效,**人效

人效提升效果:★★★★

改善难度:★★★★

一、流程与人效的关系

1. 流程是人效发展的重要瓶颈因素

2. 流程改变可大幅度**影响人效

3. 流程固化是巩固人效成果的关键

案例分析:某企业财务部门通过优化流程提升人效分析

二、企业流程现状分析方法之:“望闻问切”法

1. “望诊”:业务流程绩效分析法

2. “闻诊”:业务流程成熟度分析法

工具8:APQC流程管理成熟度分级表

3. “问诊”:业务流程满意度分析

工具9:流程管理现状满意度调查问卷

4. “切诊”:业务流程数据分析

1)测时法调查   2)业务数据分析法   3)标杆法   4)作业现场调查法

三、企业流程现状分析方法之:业务流程效率分析法

1. 流程责任分析

2. 流程风控分析

3. 信息传递分析

4. 流程授权分析

5. 经营提升分析

工具10:企业流程问题分析表

案例:某企业订单处理流程分析

四、流程优化顺序

1. 变串为并

2. 改变作业顺序

五、流程优化的6个层面

1. 增值活动

2. 面向客户

3. 目标导向

4. 结果导向

5. 体系化

6. 自我优化

六、流程优化8项策略

1. 剔除策略:剪掉非增值环节

2. 压缩策略:减少无效消耗

3. 标准化策略:增加模板化和固化动作

4. 数字化策略:降低人为低效的影响

5. 自动化策略:降低疲劳与失误的影响

6. 外包策略:降低成本

7. 端到端策略:提升业务、沟通与决策效率

8. 分权策略:提升参与度与目标共创力度

案例分析:华为的流程变革发展之路(IDP、LTC)

第四讲:组织维度——形成管理势能,固化组织效能模式,促成人效升级

人效提升效果:★★

改善难度:★★★★

一、组织与人效的关系

1. 组织是流程的伴生物,与人效有直接关联关系

2. 组织优化对人效提升具有短期效果大于长期效果的特点

3. 组织优化从财务数据上对人效的改变立竿见影

4. 对齐战略是组织改变人效的前提

二、宏观策略:集团管控变革

1. 集团管控的3种模式

1)战略管控   2)财务管控   3)运营管控

2. 集团管控变革的2个维度

1)集权  2)分权

3. 集团管控变革10要素

1)战略管理    2)投资管理    3)预算管理    4)资金与财务管理

5)人力资源管理    6)生产运作管理    7)营销管理    8)研发管理

9)质量管理    10)采购管理

三、中观策略:组织架构变革

1. 正式组织架构的3种形态

1)直线职能制组织架构

a对应企业类型:规模中等、产品或服务种类比较单一的企业

b优势:结构**,职责明确,有利于统一指挥和控制

c劣势:部门之间的沟通和协调比较困难

d困境:随着企业发展,变得过于僵化,无法适应企业的发展需求

2)矩阵制组织架构

a对应企业类型:产品或服务种类比较多、市场变化比较快的企业

b优势:能够充分利用企业的各种资源,提高工作效率和创新能力

c劣势:双重指挥的问题,可能会导致员工无所适从

d困境:敏捷困境、影响企业的决策效率和执行力

3)事业部制组织架构

a对应企业类型:规模较大、跨国公司、多元化企业之类的

b优势:决策权下放提高自主性和积极性,实现专业化分工和协同效应

c劣势:事业部之间的协调和沟通困难,可能会导致资源的浪费和重复建设

d困境:事业部变得过于分散,影响企业的整体战略和控制

案例:阿里巴巴从“大中台、小前台”到“拆中台”的变革之路

2. 3种为实现某些特定目的组成临时组织

1)项目组

2)跨部门沟通临时小组

3)突发事件/重大问题处理小组

3. 临时组织的成立目的

1)完成特定的项目或任务

2)协调和解决跨部门的问题

3)提高组织的灵活性和适应性

4)促进知识和经验的交流和共享

5)节省组织的成本和资源

4. 12种特殊组织

1)审计委员会

2)战略委员会

3)提名委员会

4)项目管理领导小组

5)风险管理委员会

6)可持续发展委员会

7)创新委员会

8)数字化转型委员会

9)国际化战略委员会

10)薪酬管理委员会

11)企业文化管理委员会

12)干部管理委员会

四、微观策略:员工优化

1. 优化方式1:解决供给

1)外部引进渠道建设

a供应商渠道建设

b行业渠道建设

c引荐渠道管理

d商业合作管理

2)内部供给渠道建设策略

a人才梯队建设策略

b人才内部成长路径设计策略

c工时策略(特定岗位)

d人力成本商业转移支付策略

e人力成本敏捷化外包策略

f创新策略:技术创新、流程创新

g增编策略

2. 优化方式2:解决过剩

1)数量过剩的策略

a辞退

b拆分

c关闭

2)比例失衡的策略

a下沉策略

b平移策略

c薪酬调整策略

d等级调整策略

e赋能成长策略

五、5种组织优化契机

1. 环境

2. 战略

3. 人员素质

4. 企业规模

5. 企业生命周期

行为塑造篇

第五讲:运营维度——形成管理势能,管控运营模式,塑造高人效行为

人效提升效果:★★★★

改善难度:★★★

一、运营与人效的关系

1. 是一种人效被动提高的重要方式

2. 通过价值创造的过程管理提升人效

3. 应用组织行为学原理提升人效

二、运营的3个特点

1. 全过程管理:投、转、产

2. 管控:组织行为

3. 优化:预期结果

三、运营策略1:目标运营——抓过程、促结果、强纠偏、保结果

1. “两清单”法夯实目标运营管理前的准备工作

1)区分绩效管理的结果数据类型——KPI考核清单

2)区分过程管理的过程数据因果关系——GS运营清单

工具11:GS运营清单样表

2. “两报表”追踪目标执行进展

1)追踪载体:运营质询会

2)要求:一小时、不拖沓、有结果

3)过程报表:计划报表、结果报表

案例分析:某企业绩效追踪质询会的召开分析

工具12:计划-结果报表

4. “两跟踪”闭环执行纠偏

1)闭环载体:专题研讨会

2)要求:小范围、找原因、定方案

3)专题研讨会后的跟踪方式:计划融入、专项追踪

讨论:纠偏易跑偏的四种情况分析

工具13:专项追踪表

四、运营策略2:能力运营——找差距、做路径、追项目、做复盘

1. 去伪存真——培训需求的3个来源

1)“双差分析”    2)战略承接分析   3)人才盘点

2. 搭建学习路径的4步骤

1)战略-能力承接性分析    2)核心岗位胜任能力建模

3)晋升与发展通道设计     4)形成岗位学习路径图

3. 有效地学习项目设计的12要素

1)学习目标   2)受众特点   3)理论体系   4)实践应用

5)教学方法   6)追踪机制   7)反馈机制   8)资源支持

9)可持续性   10)评价机制   11)奖罚机制   12)宣导机制

五、运营策略3:文化运营——打胜仗、找契机、萃优点、做循环

1. 文化的两个特点

1)虚实并存

2)虚实转化

2. 文化共鸣的条件

1)体验关键胜仗    2)体验关键失败

3)关注内部标杆    4)面对共同对手

3. 文化运营的载体:文化复盘会

1)文化复盘会的流程

a梳理核心业绩

b组织共创讨论

c强化行为共识

d更新文化手册

2)文化复盘会的召开的4个契机

a战略共识会

b项目复盘会

c经营分析会

d年会

案例分析:某医疗器械销售公司“乾坤比拼”训战项目的文化落地案例分析

第六讲:激励维度——差异化奖酬,为管理助力,激发人效“元”动力

人效提升效果:★★★

改善难度:★★

一、激励与人效的关系

1. 激励是单点解决人效的常用手段

2. 激励只能在一定的框架条件下进行人效的有限提升

3. 激励对人效在一定的时间范围内边际效应递减

4. 物质激励方式对人效的提升效果的方式有可能由正转负

二、激励策略的8种类型

1. 比率激励法   2. 定额激励法   3. 收益激励法   4. 增量分配激励法

5. 组织裂变激励法   6. 竞争激励法   7. 复合条件激励法

案例分析:某企业业务团队激励方式变革

三、激励项目有效运营的4种方式

1. 参与提升法  2. 心理预期法

3. 典型成功法  4. 试点推广法

案例分析:某企业销售团队激励项目运营促进人效数据分析

四、激励促进人效提升的8种意识

1. 过程意识    2. 结果意识    3. 主动意识    4. 成就意识

5. 竞争意识    6. 成长意识    7. 责任意识    8. 团队意识

案例分析:某企业制定销售团队激励方案过程分析

工具14:销售团队激励方案筛选表

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