直线管理者人力资源培训以严肃而吸引人的方式，帮助直线经理们从人力资源的角度入手，系统性地掌握四大模块（选、用、育、留）的基础知识。我们将全景展示直线经理在人力资源工作中所需的各项技能，包括人才识别、员工培育、员工考核、员工激励和员工关怀等实操技巧。

通 过本课程，直线管理者将学会如何准确挑选出真正优秀的人才，以及如何正确地利用他们的才能，将其价值**化。我们将教授多种途径，让直线管理者不断提升人才能力，使其能够与时俱进。

特别强调的是，本课程将重点让直线管理者掌握留住人才的策略。我们将教导他们与人力资源部门协同合作，共同演进人力资源方法论，以及培养长远的意识。

参加本课程，直线管理者将获得全面的人力资源管理技能，提升自身的领导能力，更好地应对部门人力资源工作的挑战。无论是在选人、育人、用人还是留人等环节，他们都将成为独当一面的管理者，并为企业带来更大的价值。

基础篇：非人力资源管理与人力资源

第 一 讲：直线经理的困惑

一、直线经理心态调整：由员工变经理

案例；销售经理十一郞的故事

二、直线经理心态转变的三个心结

1、 升迁并非因为管理能力强

2、 工龄时间差≠管理能力的提升

3、 管理很难一步到位

三、直线经理与人力资源部门的工作配合

1、 了解公司的人事规章制度

2、 遵守现行人事作业流程

3、 明确人力资源部门的功能

4、 了解公司对人力资源部门管理的要求

5、 确定人力资源部门能给予的资源

四、重新认识人力资源

1、 人本管理

案例：职场新人A与B的故事

2、 非人力资源部门与人力资源部门的职责区分

课堂讨论：谁的错

3、 优秀直线经理的七大角色：面试官、训导教官、绩效判官、薪酬荐官、奖惩法官、申诉县官、生涯导官

五、直线经理做好人力资源管理的5个内容

1、 创造良好的工作环境

2、 切实了解员工

3、 指导员工

4、 纠正员工错误

5、 合理分工

技能篇：非人力资源管理与选、用、育、留

**讲：选人篇——慧眼识才、招贤纳士

案例：人事经理的新难题

一、甄选人才（三大亮点工作）

1、 招募英才，持续发展

2、 人才标准，德才有别

案例：麦当劳的成功秘诀

3、 火眼金睛，面试技巧

案例：某公司副经理候选人ABCD的争议

二、人才四力模型：“核能”与“潜能”

1、 专业能力

2、 过往经历

3、 核心潜力

4、 未来的潜力

三、选人荐人

1、 直线经理的选人措施

1）确定面谈人数

2）面谈的准备工作

3）面谈的步骤

4）压力面试VS结构化面试

5）面试官如何识别虚假信息

研讨：该选择谁：直线经理面试功力：望闻问切

a望的技巧：观察要点

b闻的技巧：STAR面试原则

c问的技巧：行为面试技巧

d切的技巧：面试评价与分析

工具：《结构化面试问题清单》

2、 选人荐人的三种方法

1）一分钟介绍法

2）挖掘法

3）避免老员工介绍法

3、 面试时工作要点

1）面试评估表上直接做记录

2）让应聘者知道你在做记录，但看不到你写了什么

3）不要犹豫不定，左涂右改

4）面试后在下一位应聘者进来前整理记录

5）切不可当场下结论

四、说服心仪求职者的四大招

1、 用兴趣吸引

2、 用感情稳心

3、 用事业激励

4、 用薪资稳固

课堂演练：招聘销售经理

第二讲：用人篇——科学用人、把握核心、适岗适才

案例：小王的不满

讨论：用人，疑还是不疑；疑人，用还是不用

一、用人的基础：工作分析

二、岗位价值评估——海氏三要素评估法

1、 知能

2、 解决问题

3、 应负责任

三、绩效考核与绩效管理

1、 绩效管理常用工具：

1）平衡计分卡（BSC)

2）关键绩效指标（KPI）

3）*分析法（ROI）

2、 目标与指标的设定

3、 结果运用（721法则）

4、 绩效面谈

1）正确评价下属的业绩

2）绩效面谈环境准备、步骤与技巧

内容1：面谈准备

内容2：面谈过程

内容3：沟通原则（表扬--批评--表扬）

3）绩效改善工具

内容1：组织目标与绩效称量

内容2：对绩效问题和阻力，动力予以认定与分析

内容3：提出改善绩效的战略和行动方案

内容4：安排实施

课堂研讨：对下属做半年度绩效面谈

四、职业生涯规划

课堂测试：归零思考

1、 职业发展中的常见问题

1）价值观：看问题的角度

2）自信心：对自己优势不够信心

3）过去形成的习惯：觉得改变是很困难的

4）依懒性：不轻易做出决定和行动

5）久缺目标导向：注重过程而事情结果

6）躲避心：遇到困难就想躲避，退缩

2、 职业规划步骤

1）分析需求

2）SWOT分析

3）长期和知期的目标

4）阻碍

5）提升计划

6）寻求帮助

7）分析自己的角色

案例：腾讯员工职业发展通道

第三讲：育人篇——创造佳绩、成就下属

一、人才培育的4个新认知

1、 教育延伸，岗位胜任

2、 培养目标，缩小差距

案例：篮球队的人才培养

3、 在岗育人，培训体系

案例：联想集团的育人机制

案例：忙碌的李主任

4、 育人强调“教练”还是“导师”

二、组织与培训——建立学习型组织

1、 基本条件：个人目标与团队目标一致

2、 知识与信息共享

3、 建立业绩改进模式

4、 建立企业内部的“智库”

案例：山雀的习惯

三、转化培训效果的三大方法

1、 提升培训参与度

2、 建立科学的培训体系

3、 强化培训标准

案例：培训生态圈“铁三角”

四、OJT（在职培训）构建量产体系，打造人才梯队

案例：个人的培训经历

1、 师徒制：让新人快速上手

2、 储干制：把“苗子”打造成“干将”

3、 璞玉计划：把“潜力股”升级为“明星股”

4、 轮岗计划：让将才跨界，变帅才

五、建立游戏模式，炼就卓越人才

1、 以赛代练：促使人才加速

2、 替补体系：催化人才蜕变

3、 淘汰机制：迫使人才进化

案例：华为人才培养机制

第四讲：留人篇——设置激励机制，留人留心

讨论：员工离职**主要的原因有哪些？

一、留住人才的新思维

1、 铁打的营盘，流水的兵

案例；IBM郭仕纳的痛苦经历

2、 留人措施，各有千秋

3、 职业规划，公私合需（公私合需比较像个措施~）

二、留人核心

1、 营造家的氛围

案例：老干妈的氛围营造

2、 把握员工内心需求

工具：马斯洛需求理论

3、 待遇留人

案例：海底捞解决员工流失管理难题

三、员工激励（6个策略）

1、 物质激励与精神激励相结合

2、 个体差别激励法

3、 信任激励法

4、 知识激励法

5、 情感激励法

6、 目标激励法

案例：正向激励VS负向激励留人

四、留人措施（4个阶段）

1、 引人阶段：使员工尽快适应环境，熟悉同事（一周内）

2、 成长阶段：肯定其工作，适当安排培训（三个月内）

3、 饱和阶段：给予适度的训练，调岗，晋升（三年内）

4、 衰落阶段：增加福利和岗位教练（三年以上至长期）

提升篇：非人力资源管理的进化方法论

**讲：传统人力资源管理的误区与挑战

一、传统人力资源管理的误区

1、 HR盲从过的工具

2、 盲从大平台综合征

案例：某连锁型企业部门经理A君的故事

3、 流程制度只是“面上光”

二、传统人力资源管理的挑战

1、 传统人力资源管理过时了

案例：90后员工明确拒绝口号式管理

2、 传统的招聘管理不适用了

三、大数据改变传统人力资源管理

1、 点开数据库

2、 搜索关键词

3、 对标分析

3、 进行排序

案例：某公司招聘新型业务人员的大数据招聘方法