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OGSM系统绩效改进课程
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发布时间:2023-03-03编辑:李振

在中国有句俗话“春晚年年办,年年难办”,在企业管理领域中也有一个大家共同困惑,绩效考核不做,老板不愿意,做了大家不乐意,年年做,年年难做,不考核你好我好大家好,考核了大家还是原地踏步,问题到底出在哪里呢,很多人认为是机制不好,流程不对,职责不清,指标不准,操作不当……这么多原因到底是因为什么呢;但是,当我们逐个克服后还是发现问题依旧存在?其实,归根揭底,您的绩效考核没有实现OGSM系统绩效改进赋能!这才是根本原因所在!

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在中国有句俗话“春晚年年办,年年难办”,在企业管理领域中也有一个大家共同困惑,绩效考核不做,老板不愿意,做了大家不乐意,年年做,年年难做,不考核你好我好大家好,考核了大家还是原地踏步,问题到底出在哪里呢,很多人认为是机制不好,流程不对,职责不清,指标不准,操作不当……这么多原因到底是因为什么呢;但是,当我们逐个克服后还是发现问题依旧存在?其实,归根揭底,您的绩效考核没有实现OGSM系统绩效改进赋能!这才是根本原因所在!

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绩效解码与绩效管理落地应用
课程简介:企业的发展离不开人才,生存离不开好的效益,人才的成长则和企业效益息息相关,效益的好坏,绩效是关键,绩效的好坏,人才管理是关键。如何公平有效的做好人才管理,除了人性化的平台及配套的管理体系外,更需要一项公开透明、可以促进企业与人才双赢的绩效管理体系。本课程帮助学员快 速掌握绩效管理的体系与流程,掌握绩效指标的提取与设计、绩效指标库的建立、绩效改进方案的设计,自如应对工作中出现的困扰。
基于目标的绩效管理与实操
课程简介:企业绩效落地的关键,不在于一套完整的指标库,而是管理层是否具备制定和分解目标,以及不断提升绩效的能力。组织绩效目标达成的关键,在于统一目标,分解路径,更重要的是,形成组织绩效改进能力和绩效文化。本课程将帮助企业在短的时间内形成企业绩效能力,特别是目标制定和组织绩效改进的核心能力,而绩效能力和绩效文化,才是企业绩效管理生根发芽,不断生长的土壤,空气,授之以鱼,更要授之以渔。
咨询式绩效管理实战训练
课程简介:很多企业推行绩效的困惑:“我们也曾推行过绩效管理系统,不是员工怨声载道,就是虎头蛇尾、不了了之,究竟优秀企业是怎样推行绩效管理系统,并把它作为管理工具的呢?”,“绩效考核谈了很久,也全力地推行了,但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具,但为什么一到我们这里就无效了呢?”本课程将企业战略、运营与绩效管理结合讲解,让学员学会绩效管理各项核心技能,掌握各种绩效工具运用,在企业正确、有效实施绩效管理。

绩效管理培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

总经理、中层高管理者、人力资源总监、经理、绩效管理专员等。

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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绩效管理培训内容

导论:复盘管理者绩效目标的使命和责任

一、绩效管理问题诊断。

(1) 机制问题:案例:绩效为啥很难推进?

(2) 认知问题:会不会,能不能,敢不敢、愿不愿?

(3) 技术问题:KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……

(4) 流程问题:战略决定结构,结构决定流程

(5) 激励问题:物质与精神并尊!

(6) 应用问题:绩效结果无用论

课后作业:绩效管理问题诊断表。

解决问题:绩效管理桎梏不清楚。

2、管理认知诊断。

课后作业:演练九宫格识别性格

解决问题:管理者自我认知问题。


**章: 以终为始——目标管理之梦想链接梦想

问题导入:

一生二、二生三、三生万物……!企业的经营到底为了什么?

愿景——战略——目标——指标的辩证关系

**讲  凝心聚力使命梦想——O

1、从历史角度看梦想使命;

2、从人生讨论活着为什么;

3、愿景梦想驱动逻辑框架。

课后作业:组织员工讨论人生意义

解决问题:愿景驱动模型分析现状

第二讲  刚柔并济经营目标 ——G

1、目标管理的定义实质;

2、目标管理的基本思想;

3、目标管理的实施过程。

课后作业:用思维导图法完成企业愿景描绘图

解决问题:一张白纸呈现愿景驱动之逻辑框架

第三讲 目标设定的三要素

1、目标要看得见

2、目标要摸得到

3、目标要想得到

课后作业:完成SMART表单

解决问题:目标的smart细化

第四讲:企业四维平衡目标

(一)平衡计分卡思维目标

1、经济利益

2、社会责任

3、员工收益

4、客户利益

(二)目标数据来源

1、竞品对标法

2、优劣分析法

3、波特五因素

4、复盘评估法

5、PEST分析法

课后作业:完成目标的战略导图。

解决问题:解决绩效目标不聚焦。

本章小结:理解企业发展愿景

掌握四维平衡目标

认知绩效六大痛点


第二章:追本溯源——绩效管理之变被动为主动

问题导入:从目标管理说起……刚性任务管理与柔性目标管理的区别?

**讲 被动执行到主动行动

1、绩效是什么

2、考核是什么

3、绩效管理与绩效考核关系。

课后作业:列举绩效考核与管理区别

解决问题:解决绩效管理认知的问题

第二讲 绩效考核与管理困惑

1、绩效管理四大基本内容

●目标

●计划

●辅导

●反馈

课后作业:完成SWOT分析表

解决问题:解决绩效推进桎梏

第三讲 绩效指标的三大方法

●MBO

●KPI

●OKR

●BSC

课后作业:完成多维度加权评估表

解决问题:解决绩效方法选择问题

第四节  绩效设计的具体职责

1、前期绩效准备——全体高管

2、指标体系设计——全体员工

3、运作体系设计——全体干部

4、结果反馈设计——全体员工

5、绩效管理制度——人力资源

课后作业:分清具体流程角色责任

解决问题:绩效推进中职责不清楚

本章小结:理解绩效误区正念

掌握各类方法区别

熟悉绩效管理运作


第三章: 群策群力—团队共创之变要求为需求

问题导入:管理者如何柔性辅导员工设定改进目标?

**讲 绩效承诺的六步骤

1、发送PBC给到PBC承诺人

2、辅导PBC承诺人的绩效目标

3、循序渐进跟踪辅导承诺签字。

4、绩效目标分解六步法的解析。

●愿景驱动

●SWOT表

●承诺仪式

●关键行动

●行动计划

●评估会议

课后作业:演练团队目标分解六步法。

解决问题:绩效行动计划的落地问题。

第二讲  目标分解注意事项

(一)目标设定注意事项

1、何时设定

2、谁来设定

3、设定什么

4、怎么设定

5、设定标准

(二)目标设定三种模式

1、单一目标。

2、双线目标:基础目标和冲刺目标。

3、三线目标:基础目标、激励目标、挑战目标。

(三)设定目标四大方向

1、挑战原则;

2、平衡原则;

3、激励原则;

4、关键原则。

课后作业:审定企业目标三种模式

解决问题:企业目标确定注意事项

第三讲  欣赏式探寻的共识

1、回顾传统目标下达三步法;

2、欣赏式探寻沟通的四步法;

3、共情共景共话共鸣达共赢;

4、绩效运作秘密氛围与沟通;

5、绩效分解目的人效薪适配;

6、放权让利给名施爱是目的。

课后作业:欣赏式探寻沟通技巧

解决问题:团队绩效沟通不通畅

本章小结:

1、柔性辅导——欣赏式探寻

2、刚性承诺——团队共创法

3、目标管理——三线目标制


第四章:言传身教——绩效辅导之变执行为自行——M

案例问题: 不同工作行为员工辅导技巧?

**讲  指标设定与承诺技巧

案例:传统领导模式的桎梏

1、指标分解八步骤解析

2、指标分解的失败案例

3、绩效承诺书签订技巧

4、完成指标设定四方法

●竞聘对标法

●经验数据法

●行业数据法

●趋势预测法

5、指标评价的四类方法

●区间评分发

●比例评分法

●定性描述法

●零一评分法

课后作业:指标分解八步骤填写

解决问题:绩效指标分解不到位

第二讲 绩效辅导的不同阶段

(一)绩效辅导四阶段

1、计划面谈

2、指导面谈

3、考评面谈

4、反馈面谈

课后作业:掌握pcdcac工具应用

解决问题:企业辅导流于形式问题

(二)绩效辅导基本原则

1、明确目标期望

2、选择*时间

3、营造宽松环境

4、避免笼统主观

5、关注员工感受

6、倾听员工意见

7、倾向正向反馈

课后作业:完成一次绩效面谈工作

解决问题:掌握绩效面谈表的使用

第三讲 绩效辅导的不同步骤

(一)绩效辅导全流程

1、多方了解员工的状况

2、约定辅导的方式场合

3、给出绩效反馈与辅导

4、记录绩效辅导的结果

课后作业:掌握ORID深度会谈技巧

解决问题:解决企业辅导流程不规范

(二)  问题员工辅导九步法  

1、面谈前的准备

2、营造融洽氛围

3、员工优先自评

4、上级据实评价

5、讨论绩效表现

6、制定改进计划

7、重申改进目标

8、讨论需要支持

9、记录签字确认。

课后作业:组织一次绩效面谈演练

解决问题:绩效面谈组织过程无序

本章小结:ORID的深度辅导技术

掌握绩效面谈实操技巧

掌握绩效承诺书的签订


第五章 :赋能增效——辅导评估变奖惩为赋能

案例:华为公司绩效评价与等级分布设计

**讲  绩效评估的原则与工具

(一)绩效评估原则

(1)全面绩效原则

(2)个人贡献原则

(3)层级贡献原则

(二)员工绩效评估

1、员工绩效评估表

2、绩效评估的特征

课后作业:掌握绩效过程评估表

解决问题:评估绩效推进的问题

第二讲  绩效评价主体与流程

(一)绩效评价主体

(1)承诺人的自评

(2)直线主管评估

(3)上级评议审核

(4)绩效委会批准

(二)评估者风格测评

1、你的辅导风格测评

2、评价信息失真动机

课后作业:设定公司绩效评价流程图

解决问题:绩效评估流程职责的不清

第三讲 PBC绩效反馈与调解

(一)PBC承诺反馈阶段

(1)为结果反馈做哪些准备工作

(2)如何与员工沟通绩效的表现

(3)如何与承诺者解释背后原因

(4)怎么对下阶段工作提出展望

(二)典型问题员工处理技巧

(1)强调因果

(2)狡辩借口

(3)丧失信心

(4)情绪失控

(三)冲突处理六措施(六点工具组合)

(1)强制与威胁

(2)搁置与回避

(3)折中与妥协

(4)第三方介入

(5)迁就与忍让

(6)合作与交易

课后作业:进行一次针对性性格测评

解决问题:解决面谈中技巧不足问题

本章小结:

收获产出:员工绩效改进计划表

收获产出:员工绩效改进沟通表

收获产出:员工绩效改进评估表


第六章:正本清源 —— 绩效管理变终点为起点

**讲 复盘的意义

1、目标是什么?

2、结果是什么?

3、问题是什么?

4、总结是什么?

课后作业:复盘一次企业绩效考核

解决问题:解决团队绩效责任改进

第二讲 绩效管理问题探讨

1、常见绩效管理实施的问题分析和对策?

1、理解失误:能位错论,聚焦绩效

2、面面俱到:贪大求全,去伪存真

3、数据失真:弄虚作假,权责对应

4、马虎应付:全力应付,全力以赴

5、避重就轻:心存顾虑,连坐机制

6、未虑应用,流于形式,因地制宜

7、难于量化,行为难控,一地一策

8、认知失调、角色错位、正本清源

2、绩效考核结果六大应用

课后作业:分析本企业绩效问题状况

解决问题:找准企业问题对症的策略

第三讲  绩效激励原则

一、激励四原则

1、及时性原则

2、同一性原则

3、预告性原则

4、开发性原则

二、吸引力法则

1、动之以情

2、晓之以理

3、激之以义

4、诱之以利

课后作业:分析自我吸引力法则强项

解决问题:非物质激励应用不足问题

第四讲 绩效的心激励魔力

一、绩效标杆激励

1、耳濡目染

2、心领神会

3、身体力行

4、言传身教

二、绩效“四心”激活模型

1、崇敬之心

2、感动之心

3、积极之心

4、升华之心

三、新生代六感激励模型

1、安全感

2、存在感

3、参与感

4、归属感

5、成就感

6、荣耀感

课后作业:制定自己的落地转化表

解决问题:解决学而不用转化问题


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