绩效管理是企业运用现代企业管理体系治理企业的重要内容，面对科学、系统的绩效管理体系，很多企业的管理人员其实并不清晰，这种不清晰主要表现在绩效管理就是绩效考核；绩效结果的应用就是发奖金或扣奖金；绩效管理是人力资源部门的事；绩效考核要考评什么？怎么考？标准怎么定？指标无法量化怎么办？绩效考核让管理者站在了员工对立面，刚建立起的信任会付之东流，考核后的效果还不如考核前……类似这样问题和现象一直困扰着企业的中基层管理人员和人力资源部门。

上述问题或现象，究其原因，往往是因为缺乏对绩效管理系统而全面的认知，只注重了指标考核，忽视了绩效管理体系的建立。《绩效管理体系建设》课程不但深入讲解绩效管理体系，还结合大量的案例分析讨论和实际操作，将枯燥的专业知识转换为通俗易懂的操作方法，从而使普通管理者在培训现场就可**掌握绩效指标分解、提取、绩效面谈、绩效结果应用等实战技能，帮助企业的绩效管理形成闭环，实现绩效落地的目标。

第 一 次　绩效管理概论

第 一 单元：引言

●管理中的三大问题

●企业三级管理的本质与核心

●目标落地与绩效达成

●小组讨论：影响绩效达成的关键要素

●为什么我们需要绩效？

●绩效管理的起源与发展历程

第二单元：什么是绩效管理

●绩效管理是什么？

●绩效管理不是什么？

●绩效管理的本质

●小组讨论：为什么会对绩效管理产生误解

●绩效管理与绩效考核

●绩效管理的四大流程

第三单元：谁来负责考核

●案例讨论：绩效考核是谁的事？

●管理者与员工是绩效管理的主体

●绩效管理人人有责

第四单元：绩效考核的基本方法

●小组讨论：考核目标是态度？行为？能力？结果？

●案例分析：ＢＳＣ平衡记分卡

●案例分析：ＫＰＩ关键业绩指标

●案例分析：ＫＰＡ关键业绩行为

●案例分析：３６０度考评

●案例分析：ＯＫＲ目标与关键结果考核

●小组讨论：绩效考核方法和优劣比较

●绩效考核的副作用与解决对策

第五单元：ＢＳＣ平衡记分卡实操

●平衡记分卡体系的结构

●描述战略－－－绘制战略地图

●衡量战略－－－设计记分卡

●管理战略－－－平衡记分卡的运作

●平衡记分卡的推行

第二次　绩效指标提取

**单元：ＢＳＣ如何分解到部门ＫＰＩ

●如何分解ＫＰＩ？

●上一级指标与下级指标的关系

●部门级ＫＰＩ指标分解

●岗位级ＫＰＩ指标分解

●指标的责任人

●指标的数据来源

●指标分解中的注意问题

●案例分析与练习

第二单元：ＫＰＩ指标词典的编制

●指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？

●为什么需要定义ＫＰＩ？

●怎样定义ＫＰＩ？

●编制ＫＰＩ词典需要注意哪些内容

●ＫＰＩ定义的案例分析与练习

第三单元：ＫＰＩ的计分方式

●找到了衡量指标就可以了嘛？

●如何确定目标？

●超过了目标应该计多少分？

●没有达到目标应该得多少分？

●设定目标的痛苦

●设定目标的原则

●基于目标的ＫＰＩ的计分方法

●案例分析与练习

第四单元：绩效管理权重与周期管理

●什么是权重？权重就是指挥棒

●权重设计的原则

●权重设计的案例与练习

●月考考核什么？

●年考核考什么？

●年底成绩是每个月成绩的加总嘛？

●业务类型与职能部门的考核周期

第五单元：行为指标考核法（ＫＰＡ）指标提取

●基于重点和阶段性工作的考核办法

●ＫＰＡ的四个来源

●案例分析与练习

●ＫＰＡ指标的表现形式

●ＫＰＡ指标案例分析与练习

●ＫＰＡ的注意事项

第三次　绩效面谈与绩效结果应用

**单元：什么是绩效面谈

●小组讨论：为什么有人不喜欢绩效？

●小组讨论：绩效考核的目的是什么？

●绩效考核的目的与本质

●绩效面谈的作用与本质

●绩效面谈的基本流程

第二单元：面谈前要准备什么？

●时间准备

●地点准备

●资料准备

●策略准备

第三单元：如何开始面谈？

●营造氛围的四种方法

●先通情，后达理

●面谈座位的安排

第四单元：谈什么内容？

●告知成绩　自我评价

●给予赏识　肯定激励

●直面问题　改善不足

●高绩效低态度型员工的改善方法

●低绩效低态度型员工的改善方法

●低绩效高态度型员工的改善方法

●高绩效高态度型员工的改善方法

●绩效改进的基本方法

●设定目标　行为驱动

●绩效面谈与改进的案例与练习

第五单元：绩效结果应用

●绩效结果在胜任力模型方面的应用

●绩效结果在人力资源规划方面的应用

●绩效结果在招聘选拔方面的应用

●绩效结果在薪酬调整方面的应用

●绩效结果在培养与发展方面的应用

●绩效结果在职务调整方面的应用

●绩效结果应用的案例与练习

第六单元：课程回顾与答疑