第 一讲 年终薪酬调整原则与常见误区

【本讲目标：掌握年末薪酬薪酬调整的六大误区和】

1、互动：对年终薪酬调整必须回答的四个问题

2、案例分析：年终涨工资为何还涨出了问题？

【收获：**该案例分析让学员认识到年终薪酬调整的目的不仅仅是张工资，也能搞“普惠制”，年终薪酬调整的目的是为了更大的实现公平性。】

3、年终调薪对企业管理的重要意义

3、年终薪酬调整策略基础

4、年度绩薪酬调整的四大原则

l 激励性

l 公平性

l 多样性

l 导向性

5、年终薪酬调整的六大误区

l 头痛医头脚痛医脚

l 一叶障目不见泰山

l 激励近视眼

l 只讲公平，不讲竞争

l 注重需求，不注重成本

l 搞平均，忽略公平

5、如何确定年终薪酬调整操作流程

l 确定薪酬调整战略

l 确定薪酬预算

l 内外部薪酬调整调查分析

l 对岗位进行再评估

l 编制薪级表

l 调整薪酬标准

l 薪酬调整沟通与套算

第二讲 年终薪酬调整的实施策略

【本讲目标：**本讲使学员掌握薪酬调整的方法，学会处理薪酬调整中常见问题】

1、薪酬水平调整

2、薪酬结构调整

l 中高层管理类员工薪酬结构设计

l 销售类员工薪酬结构设计

l 工程技术类员工薪酬结构设计

l 职能类员工薪酬结构设计

l 生产类员工薪酬结构设计

3、付薪要素调整

4、薪酬模式调整

l 高弹性型薪酬模式

l 稳定性型薪酬模式

l 调和性型薪酬模式

5、整体薪酬调整与个别薪酬调整

l 整体薪酬调整的适用条件

l 个人薪酬调整的适用条件

6、确定薪酬调整成功的三个指标

9、给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化；

10、如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高；

11、如何理解和确定年度调薪的百分比；

12、调薪会增加成本吗？如何正确说服总经理理解调薪对成本的影响，并且批准调薪计划；

13、晋升的情况下如何调薪，降职呢；

实战案例：如何进行薪酬调整

第三讲：年终奖的分配管理

【本讲目标：**本讲使学员学会年终的发放技巧，以及规避企业法律风险和过高的收入所得税，以实现企业年终奖得**激励效能。】

1、年终奖为何让企业陷入尴尬局面

2、年终奖发放时间策略

3、年终奖发放方式策略

4、年终奖法律风险防范

l 员工合同期未满离职，年终是否发放？

l 员工孕期或病假期间的年终奖可以扣发吗？

l 年终奖属于奖金还是属于工资？

5、案例：该不该有年终奖

【收获：**该案例分析让学员认识到年终奖必须在合同中进行约定，没有约定就会按照工资的一部分分看待，就会按照同工同酬的原则执行，及时员工中途离职，年终也要发放。】

6、年终奖如何合理避税

7、案例：为什么多发却不能多得

【收获：**该案例分析让学员认识到年终的发放有“无效区”和“低效区”。在年终奖无效区间内，企业多发奖金额，但员工税后领取的数比未多发少；在年终奖低效区间内，企业多发奖金额，但员工实际多领取数少于多发数的50%。】

9、年终发放的原则

10、封闭式年终奖发放策略

11、开放式年终奖发放策略

实战演练：年终奖测算

第四讲  年终绩效考核的概念导入与常见误区

【本讲目标：**该讲让学员掌握年终绩效考核的常见误区以及年终考核的意义所在。】

1、案例：年终绩效考核为什么会失败？

【收获：**该案例分析让学员认识到年终绩效考核是为了次年的工作改进，并给员工当年的工作进行全面的总结和评定，而不是仅仅为了发奖金。同时，年终绩效考核如果做不到公平，将挫伤员工的工作积极性。】

2、年终绩效考核对企业管理的重要意义

3、年终绩效考核与平时考核的区别

4、年度绩效考核常见的问题及失败的原因

l 年初绩效目标不明确，或者目标设立不合理（脱离实际，尤其偏高）；

l 平时没有数据记录的习惯，年终考核没有客观依据；

l 目标制定后，执行中片面依赖员工的良心与责任心，缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；

l 运营性部门（如生产、销售）考核指标相对容易衡量，但扣分概率往往较大；

l 只关注员工本人绩效，而忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一，各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜。

l 打分时的“灰色文化”：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人，绩效压力没有层层传递，员工绩效分数明显趋中、偏高；

l 绩效指标设计的过分追求全面复杂，增大考核的管理成本，失去考核重心，并且难以执行；

l 考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严，尤其在考核方案本身不完善的情况下，员工负面情绪更大；

l 绩效面谈：针对考核结果，缺乏针对性的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有建立**考核实现管理改进的意识

l 公司各部门的中高层干部认为年终考核是人力资源部的事情，消极应付；

5、年度绩效考核需要的准备事项

6、年度绩效考核具体实施步骤及相关表单

7、举例某公司的年度绩效考核的具体流程和方法

第五讲：年度绩效考核策略

【本讲目标：**本讲让学员掌握年终绩效考核的考评方法、考评流程和结果的处理技巧，提升年终绩效考核的客观性、公平性和针对性。】

1、为什么年终评分难？

2、 绩效评估的常见八大误区

3、年终绩效考核的三大内容

l 行为考核

l 素质考核

l 业绩考核

4、年终绩效考核的前期工作准备

5、年终绩效考核原则

6、个人年终绩效考核的重点

7、平时如果有绩效考核如何搞

8、平时没有绩效考核如何搞

9、不同层次员工考核重点

10、如何开展管理人员年度述职

11、年终绩效考核的五大流程

12、年终考评与明年发展目标的结合

13、评估结果的“九宫图”应用

14、考核工资挂钩的马太效应换算表

15、绩效工资机会曲线

16、单位和个人绩效双挂钩

17、部门员工的绩效分数的二次平衡

18、案例：某公司绩效分数二次平衡

【收获：**该案例让学员掌握二次平衡的技巧以及适用条件，二次平衡是为了维护考核公平的纠偏工具和方法，可以有效的避免部门经理的“人为高分”，实现考核的客观性和公平性。】

18、绩效考核结果的强制分布

19、绩效考核结果的差额分布

第六讲：绩效考核结果的应用

【本讲目标：**本讲的学习，让学员熟悉绩效考核结果应用的途径和方法】

1、用于报酬的分配和调整；（基于绩效管理的薪酬福利激励机制）

2、用于职位的变动；

3、用于员工招聘与配置效果的评估；（基于绩效管理的招聘与配置）

4、用于员工培训与开发效果的评估；（基于绩效管理的培训与开发）

5、用于员工个人职业生涯规划；

6、用于人力资源规划的效果评估；（基于绩效管理的人力资源规划）

第七讲：年终绩效面谈技巧

【本讲目标：**本讲的学习，让学员学会年终绩效面谈的流程、技巧和注意事项，提升绩效面谈的效果。】

1、案例：一次糟糕的绩效面谈

【收获:**该案例让学员了解到错误的绩效面谈还不如不谈，谈话的方式与谈话的内容更重要，绩效面谈的真正目的是提升员工的改进动力，而不是挫伤员工的积极性】

2、年终绩效面谈流程

3、年终绩效面谈主要内容及方法

4、重点讨论绩效结果反馈技巧训练

5、重点讨论业绩改善技巧训练

6、重点讨论下轮绩效计划沟通技巧训练

第八讲：明年绩效考核的目标制定

【本讲目标:**本讲的学员使学员掌握次年年度目标制定和分解的方法，用目标来牵引员工的行为。】

1、公司年度目标的确定

2、公司级KPI指标提取方法

l 关键成功因素法

l 平衡积分卡法

2、KPI指标分解原理：完成上一级目标的应对措施是下一级的目标

3、KPI指标的分解三个方法

l 直接分解

l 直接落实

l 价值树分解：流程展开+公式展开+原因展开

4、目标分解工具：指标矩阵

5、案例：某银行的指标矩阵表

6、目标——指标如何分解

7、部门职能KPI指标提炼

8、案例：某单位财务部职能提取KPI指标

9、职责分析法提炼KPI三步曲

8、实战案例研讨：联合确定基数法解决目标博弈目标制定中的上下博弈】

【收获;**该案例学习，使学员掌握经营层与管理层在制定年度考核目标中，由于信息部不对称或上下级要求不统一，导致上级目标制定中出现的差异问题，以实现上下效用目标均衡。】