人才是企业**宝贵的资源，是企业赖以生存、发展的核心资本，谁拥有高质量的人才谁就掌握了竞争的主动权。比尔·盖茨曾说“即便把我现在所拥有的一切都夺走，只要把微软优秀的200名员工留下，用不了多久，我又可以再造一个微软”。

在当今互联网时代下，随着技术的颠覆、业务发展不确定性的增加，谁能前瞻性的规划人才战略，谁就能更快更好的拥有优秀人才，谁就能更好的支撑业务发展，这已成为企业竞争的关键。

本课程从人才战略驱动业务的逻辑出发，帮助学员正确认识人才盘点的关键方法，树立人才大数据观念，掌握人才继任计划、人才供应链建设的方法和技巧，打造企业人才竞争优势。

第 一 章 人才盘点驱动业务战略

1、人才盘点与业务战略的逻辑

●VUCA时代的业务战略与人才战略

●业务竞争对人才战略的影响

●VUCA时代的人才战略布局

●人才盘点与继任计划

2、人才盘点驱动业务成长

●人才盘点如何驱动业务？

●为什么要进行人才盘点？

●人才盘点的本质

●业务需求与人才盘点模式

●避免人才盘点的误区

●人才盘点流程与模型

●战略与组织分析

●人才需求规划

●人才数量与质量盘点

●人才盘点会议

●人才盘点结果的应用

【应用工具】人才盘点流程图、人才供应链

【案例分析】*贸易战对人才战略的影响、海尔的产品战略与人才战略、丰田的人才精益模式、华为的人才管理、某公司的人才盘点项目分析

【小组讨论】“年终盘点”对人才发展管理的启示？如何应用人才盘点的数据？如何选择盘点的模式？

【实战演练】基于业务背景的人才战略（框架）

第二章 人才盘点的关键步骤与方法

1、盘点的准备--人才盘点的组织

●人才盘点的主要内容

●人才盘点的角色分工

●人才盘点的操作模式

●关门盘点

●开门盘点

●人才盘点评估的四种方式

●人才盘点的准备与组织

●盘点项目的整体规划

●准备人才盘点，制定盘点计划

2、盘点的起点--战略与组织分析

●确定方向--根据业务战略，制定人才战略

●企业内外部分析

●企业战略规划的基本路径

●指导盘点--厘清组织，指导人才盘点开展

●组织关键能力分析

●组织架构分析

●关键岗位分析

3、盘点的基础--人才需求的规划

●人才数量规划

●人才数量规划的方法

●人员数量规划的要点

●编制规划分析与岗位冗余度管理

●人才数量规划的差距分析

●人才质量规划

●总体质量规划

●关键岗位质量规划

4、盘点的关键--人才数量与质量盘点

●人才数量盘点

●人才结构盘点与分析

●人效盘点与分析

●人才质量盘点

●质量盘点常用的评估技术

●评估误差的纠正

5、盘点的盲区--人才校准会的组织与召开

●人才校准会召开的价值

●人才校准会的时机

●人才校准会的形式

●如何召开人才校准会？

●人才校准会的流程

●人才校准会的准备事项

●人才校准会的实施

6、盘点的核心--人才九宫图的应用

●九宫图在人才管理上的应用

●不同类型的九宫图应用

●人才地图与人才发展

【应用工具】SWOT分析工具、竞争五力模型、人才九宫图、A-FAST高潜人才模型

【案例分析】华为人才盘点的四张表、GE/阿里/阿迪达斯的人才九宫图、某金融公司的个人发展档案分析、某制造企业的关键岗位继任计划、天龙服饰的人才战略与规划、某互联网公司的人才盘点报告

【小组讨论】如何准备人才盘点？如何选择人才盘点的方式？如何避免用人部门负责人的敏感？关门盘点与开门盘点的优劣？该公司管理团队梯队架构图存在哪些风险？如何避免盘点结果的趋中效应？

【实战演练】后备人才预测、人才校准会组织、人才盘点报告/学习计划

第三章 人才继任计划与梯队建设

1、基于供应链思维的人才继任计划

●人才继任的渠道与标准

●人才继任的使用与培养

●继任者的评价与保留

2、人才继任的标准及其识别

●基于价值的人才标准

●人才价值的时间结构

●人才价值的素质结构

●基于盘点结果的继任人才识别

●经典九宫图与高潜力九宫图的应用

●人才标准的实践检验

●组织发展的动态检验

3、人才继任梯队规划与管理

●梯队人才的职业规划与任职资格管理

●梯队人才的职业发展通道设计

●梯队人才的任职资格管理

●梯队人才的岗位管理

●人才与岗位的内部匹配

●内部调配与轮岗机制

●岗位能上能下

●岗位风险管控

【应用工具】任职资格标准模型

【案例分析】某公司基于人才盘点的员工职业规划、华为的“五级双通道”与任职资格管理、某生鲜电商送货员的转岗难题、德胜洋楼的“自我监督”、生产经理的授权管理

【小组讨论】处于同一九宫格的人才如何选择继任者？如何做好继任岗位的风险管控？

【实战演练】关键岗位的职业通道设计、岗位任职资格描述

第四章 梯队继任者的培养、评价与保留

1、梯队继任者培养的策略与方法

●继任人才培养的基本策略

●继任人才培养的一般方法

●实践

●经验

●专业讨论

●案例研究

●跨界学习

●新老混搭

2、复盘技术加速梯队人才成长

●复盘的学习机理

●复盘的核心技能

●引导

●思考

●转化

3、梯队继任者的评价与保留

●梯队继任者评价的闭环管理

●梯队继任者评价的策略

●基于场景化的实践评价

●360度全面动态评估

●激励保留化被动为主动

●抓住人才保留的核心

●认清人才的保留成本

●全面激励留住优秀人才

●全面薪酬体系建设夯实人才保留基础

●人才流动机制营造留人组织环境

●企业文化建设留住人心

【应用工具】学习金字塔、联想复盘四步法、需求理论、强化理论、德西效应

【案例分析】腾讯游戏产业的创新能力培训、华为的“掺沙子”行动、某公司基于人才盘点的学习地图、某酒店的管理复盘、海底捞的员工激励、万科的合伙人制度、丰田的轮岗计划、腾讯留人的产品思维、华为的人才退出管理、东阿集团的文化留人

【小组讨论】复盘中如何运用引导技术？工资不高如何保留人才？如何把握管理中的平等与公平？长期考核如何实现及时激励？

【实战演练】项目复盘演练