**讲：提纲挈领——认识企业绩效管理

导入：是激励还是负担—绩效管理之惑

一、绩效管理认知

讨论：绩效管理是考核结果重要还是辅导过程重要？

1. 绩效管理主流程

1）绩效计划

2）绩效辅导

3）绩效考核

4）绩效面谈（应用与改进）

2. 绩效管理的核心—激励

3. 绩效辅导的作用与意义

1）作用：帮助员工推进过程管理，促进绩效达成

2）意义：让绩效管理发挥激励作用，达成员工及部门工作目标

互动：您企业的绩效管理现状诊断

二、绩效管理体系

1. 企业不同发展阶段的绩效管理体系设计

1）初创型企业：简单易行的绩效管理方式，围绕核心业务，灵活有效的KPI考核机制

2）成长期企业：规范的绩效管理制度，绩效体系逐步搭建，相对完善的绩效管理机制

3）成熟期企业：完善的绩效管理体系，与战略高度协同，适合BSC考核工具

2. 基于战略与业务协同的绩效管理体系设计

1）以战略实现为牵引的绩效体系设计：四维度设计法（目标体系、标准体系、监控评价体系、激励体系）

2）战略性绩效管理流程制定五步法：企业战略解码、关键指标和目标制定、绩效计划的制定与执行、监控与绩效评估、奖励与绩效改进

3）以战略为导向的考核机制：BSC战略平衡积分卡应用

3. 创新型绩效体系设计

1）积分兑换制绩效体系

2）项目制绩效体系

4. 绩效评估的四大法

1）指标定量法

2）周工作报告法

3）360度评估法

4）强制分布法

案例：字节跳动的OKR机制

第二讲：达成契约——制定绩效计划

一、绩效计划的三大要点

要点一：信息获取（准备）

要点二：文化导入（渲染）

要点三：高层支持（参与）

案例：某集团公司HRD的更换之惑

二、绩效指标库设置

1. 绩效指标的提取

1）从团队目标指标中分解个人层面目标指标

2）从岗位职责中提炼目标指标

3）从工作计划中提炼目标指标（PPI）

4）从能力素质模型中提炼指标

5）从行为规范中提炼指标(BPI)

2. 绩效指标的定义与量化

1）定义：通俗易懂

2）量化：搜集并参考历史数据

工具：绩效指标制定的SMART法则

讨论：是否所有的指标都必须可以用数据量化？

3. 绩效指标的三种迭代法

1）绩效辅导优化迭代法

2）绩效考核结果优化迭代法

3）企业业务变化优化迭代法

案例：某企业绩效指标库成果展示

三、绩效计划制定

1. 绩效计划制定的主导与参与者

1）主导者：直接上司（负有主导责任，为绩效管理成败负责）

2）提案者：被考核者（负有绩效达成责任，为绩效结果负责）

3）协助者：人资部绩效负责人（负有专家顾问职责，为绩效体系有效性负责）

2. 绩效指标的3种选取方法

**种：战略或部门业务支撑选取法

第二种：业务支持选取法

第三种：阶段工作重点选取法

3. 权重的分配与调整法

1）权重的三维度排序分配法：战略支撑、核心职责、工作难度

2）调整权重的条件：战略或业务出现调整、工作难度降低或稳定达标

4. 绩效计划的确认与签核

案例：比亚迪的绩效契约范本

第三讲：辅导提升——推进绩效沟通

一、绩效计划的分解与实施

1. 绩效计划目视化管理法

2. 绩效计划3种分解法

1）条件因素分解法

2）工作计划结合分解法

3）单独立项分解法

3. 绩效计划的过程管理法

1）项目追踪管理法

2）绩效过程的复盘管理法

案例：美军的复盘管理

二、绩效实施的过程四步沟通方法

沟通一：当面授权与支持

沟通二：过程沟通而非结果面谈

沟通三：资源协调沟通

沟通四：实施问题沟通与解决

案例：一位职场小白的快速成长之路

三、绩效辅导的有效方法

1. 三步法做好绩效目标管理与辅助

1）绩效节点分解法

2）绩效节点目视化跟进法

3）绩效节点完成及时激励法

2. GROW辅导模型应用

3. 三大难点分析与解决

1）不自信员工—多给挑战机会并及时鼓励

2）不重视绩效指标员工—将考核指标与其看重的利益强关联

3）注定不能完成的指标—分解目标，分阶段逐步完成

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