企业的生存与发展在很大程度上取决于人力资源队伍的强大与否，传统的“选、用、育、留”往往只重视人的知识结构、专业能力、经验、身高、形象等“硬能力”，而忽视了人的深层次的价值观、特质、工作驱动力等内在的“软因素”是否与企业文化相一致。胜任力就是通过对冰山以下部分的认知选取高绩效人才并运用到人力资源管理的各个模块中。

本课程提供了一个系统的思路，帮助学员从组织核心能力建设为基础，结合公司具体实践，设计胜任力模型，并将胜任力模型和人才发展有机地统一起来。本课程让学员掌握胜任力建模技术，学习胜任力评价技术常用工具与方法。掌握胜任力模型在人才决策与人才发展各领域中的应用，同时拓展个人胜任力，实现自我提升。

第一讲：岗位胜任力模型概论

导入：某医药集团岗位胜任力模型案例分析

一、素质、能力的基本概念及特点

1. 素质的基本概念及特点

2. 能力的基本概念

3. 人的素质与能力结构示意图

二、胜任力模型概念与类型

1. 胜任力模型概念

2. 胜任力模型类型

三、建立胜任力模型的作用

1. 为人才招聘提供依据

2. 为人才培训与开发提供依据

3. 为员工绩效评价提供依据

4. 为薪酬设计提供依据

5. 为选拔任用干部提供依据

6. 为员工生涯规划提供依据

7. 为人才战略与规划制定提供依据

四、胜任力模型的特点

五、建立胜任力模型应注意的问题

案例：岗位胜任力模型要素解析

本章节2小时，收获：理解胜任力模型基本概念；掌握胜任力模型对于企业发展的作用；掌握企业进行胜任力模型构建的问题和桎梏；

第二讲：岗位胜任力模型构成要素及行为特征

一、个性要素

1. 个性要素内涵及作用

2. 个性要素名称表

3. 个性要素的定义及行为特征

二、必备知识要素

1. 理论知识

2. 专业知识

3. 环境知识

4. 有关本企业的知识

三、工作技能、综合能力要素及行为特征

1. 工作技能和综合能力要素的名称

2. 工作技能和综合能力要素的定义及行为特征

四、工作经历与经验要素

1. 工作经历

2. 工作经验

3. 工作成果

本章节2小时，通过案例了解企业胜任力模型要素构成；同时掌握要素等级化、数量化的方法与工具。

第三讲：岗位胜任力模型的构建步骤

一、建立岗位胜任力模型基本依据

1. 组织发展战略

2. 岗位工作职责

3. 岗位工作标准

4. 组织文化

5. 社会与经济环境变化

二、建立岗位胜任力模型的准备工作

1. 组建领导小组和工作小组

2. 明确胜任力模型类型和应用领域

3. 选择建立胜任力模型的工作人员

三、建立岗位胜任力模型的基本步骤与方法

1. 开展技术培训，掌握操作方法

2. 分析相关信息，确定胜任力模型的重点

3. 确定模型框架层次，设计模型格式

4. 确定标准样本方案，选取标准样本

5. 选用适当方法，采集数据信息

6. 分析采集的信息，进行要素提炼

7. 能力要素归类，初建胜任力模型

8. 能力要素评价，胜任力模型验证方法

9. 应用模型，修订与完善

四、信息采集方法

1. 行为事例访谈法

2. 专家小组讨论法

五、建立岗位胜任力模型需要把握的关键点

案例：A企业领导者胜任力素质模型

本章节3.5小时，通过实战演练掌握胜任力模型构建的步骤，通过现场模拟掌握行为事例访谈法、专家小组讨论法。

第四讲：岗位胜任力模型要素的验证与评价

一、问卷调查评价与验证法

1. 调查问卷的设计

2. 调查问卷的发放

3. 调查问卷数据分析

4. 模型的修订与完善

案例分析：调查问卷设计应用

二、访谈法

1. 访谈的类型

2. 访谈的方法与步骤

3. 访谈的数据分析

4. 模型的修订与完善

三、专家小组讨论法

1. 专家小组的类型

2. 专家小组评价与验证方法

3. 数据分析

4. 模型的修订与完善

本章节1小时，掌握胜任力模型的验证思维和方法。

第五讲：领导者胜任力资格体系构建

一、领导者任职资格与企业发展

1. 企业梯队建设的意义

2. 优秀企业梯队建设实例

3. 梯队建设与员工发展通道

4. 干部队伍职业化

5. 任职资格管理的实质

二、领导者任职资格与能力

1. 能力管理的本质

2. 能力评价——任职资格的起源

3. 职位任职资格与任职资格的关系

4. 胜任素质与任职资格的关系

5. 绩效管理与任职资格的关系

6. 任职资格体系构建过程

1）任职资格体系的结构

2）任职资格构建过程

3）对任职资格设计人员的基本要求

三、领导者任职资格体系设计

1. 职业发展通道设计

2. 职业发展通道内涵

3. 职位分析的方法与步骤

4. 职位职责的界面分析

5. 职位职责的准确定位

6. 典型职位分析举例

案例分析：华为公司职位说明书

7. 职位族/类

1）划分职位族、类的目的

2）运用职位族、类划分建立职位发展通道

3）职业发展通道设计——双重晋升机制

8. 职位体系与任职资格体系对应关系

1）职位设计

2）职位体系与任职资格体系对应原理

3）任职资格级别、级等的内在含义

4）能力发展、职位/角色发展之间的匹配关系

四、领导者任职资格等级标准设计

1. 任职资格等级标准的构成

2. 任职资格等级标准设计的三种模式

3. 任职资格等级标准设计的原则

4. 行为标准层次结构

5. 行为模块设计

6. 行为要项设计

7. 行为模块、行为要项权重设计

8. 行为语言

9. 标准项设计

10. 素质要项标准设计

11. 必备知识与基本技能设计

本章节3.5小时，重点掌握胜任资格体系构建方法，演练法，现场实操分析法

本方案将会在培训前必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

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企业基于胜任力模型的招聘与甄选能够使选人的依据科学明确，在通过围绕胜任力模型精心设计的评价中心技术，这样更能够深入挖掘真正影响工作绩效的个人条件与行为特征，预测力更强。具体步骤可以参考：

1、设计招募信息。企业为该岗位建立细致的胜任力模型，将其作为关键识别点加入到招募信息中，精准传递信息，帮助应聘者辨识自己与该岗位的匹配度，避免“海投”。

2、设计甄选工具。在设计甄选工具应紧密围绕岗位胜任力，选取其相对应的测评工具，通过工具的有效组合，确保每项关键胜任力都有2个工具能够覆盖，提升测评效果。

3、面试中的观察与评价。企业应该建立统一的评价标准，在面试过程中能够紧密围绕岗位胜任力提问，提升面试效率，并作出相对统一的判断。

诺达**创办于2006年，总部设立在深圳，是一家专注于为企业提供人力资源培训方案定制的服务商。目前业务范围已遍布全国各个省市，成员主要分布在北京、深圳、上海、南京、杭州、广州等地。经过16年的发展与沉淀，现已拥有丰富的师资资源并从中整合一批精英讲师，涵盖管理技能、职业素养、人力资源、生产管理、销售管理、市场营销、战略管理、客户服务、财务管理、采购物流、项目管理及国学智慧12个领域的品牌课程，帮助企业学员学有所成，学有所用，为企业发展提供源动力。