组织结构设计和工作分析是传统人力资源管理的基础，但对于这个基础，从理论到实操，都欠缺非常系统科学的指导和培训。本课程根据讲师多年的企业人力资源管理经验和咨询经验开发，系统分析和讲解组织结构变革和工作分析相关内容，配套了多家企业的组织结构设计和变革案例，内容丰富、逻辑清晰，为企业组织架构变革和工作分析实战提供了良好的思路。

●掌握组织设计的基本方法

●认清组织变革的环境

●明确变革的意义与所涉及工作内容

●掌握变革的组织方法与行为准则

●克服变革的多种障碍，创新组织文化

●树立变革的信心

第一节  组织设计的基础

1.组织的含义

2.组织构成要素

3.企业组织与结构的定义

4.组织设计定义

5.在什么情况下需进行组织设计

6.组织设计的目的

7.影响组织设计的因素

第二节  企业组织的几种典型类型

1.职能型

2.产品型

3.客户/区域型

4.矩阵式

5..组织设计的两个维度

6.合理组织结构所具有的特征

第三节  组织结构设计

1.组织设计的原则

2.组织职能设置

3.管理幅度与管理层次设计

4.集权与分权设置

5.部门设计

6.组织协调方式设计

第四节  部门职能界定

1.部门划分方法

2.确定职责范围的原则

3.部门职能分类

4.部门职责权限说明

第五节  岗位设置

1.岗位分类

2.岗位设置现状调查与分析

3.岗位设置基本原则

4.岗位说明书编写方法

5.岗位定编方法

第六节  组织设计相关的几个重要问题

1.企业治理结构与决策机制

2.集团管理模式选择

3.组织协调方式

4.组织运行机制

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一、分工适度原则。分工专业化，对于重复程度高的企业可能提高整个组织的劳动效率，有利于对员工施以有效的控制。但在设计组织结构、实施分工时，我们必须注意的是分工必须适度，分工可以提高劳动生产率，但分工也是有一定限度的。过度的分工已经失去了其原有的作用，劳动生产率不但不能有效提高，相反有可能会大幅下降。

二、集权与分权相结合原则。企业的组织体制，既要有必要的权力集中，又要进行适当的分散，两者不可偏废，缺一不可。在不同的时期，面对不同的环境，企业应该采用不同的权力分配方式，或集权或分权。

二、权责对等原则。组织结构定下来后，就产生了一系列的管理职位，每一个管理职位都具有某种特殊的内在的权力，任职者担任这一职务后，就会被赋予一定的权力。在设计这些职位时，必须注意职权与职责对等的原则，有多大的权力就应当承担多大的责任，履行相应的义务。

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