战略实施与公司运营管理水平密切相关，公司运营管理内容囊括治理结构、管控模式、组织架构、流程管理和风险管理。战略所确定的是方向性问题，运营管理则承担实施战略和保障企业日常管理活动顺畅的责任。只有把组织框架搭建好后资源才能成为“资本”，因此首先需要确定治理结构，管控模式和组织结构。

1.学会使用行业分析工具

2.学会使用战略定位分析工具和方法

3.学会组织结构设计的工具和方法

4.设计合理符合战略要求的组织结构

5.学会撰写部门职能说明书

6.学会撰写岗位说明书

单元一：组织高效运作的意义

1、案例分析

2、组织面临的挑战

3、企业高效运作关键要素

4、组织设计的基本理念

单元二：简单结构型的组织

1、引导故事：张耀创立鼎天技术

2、组织特征：专业性较弱，人员少，规模小，没有复杂的规章制度

3、适用情境：低技术含量创业型、小型公司

4、协调机制：直接监督

5、优势：决策快，对市场反应迅速

6、不足：员工积极性不能得到很好的发挥

单元三：有机结构型的组织

1、引导故事：方强与同学郝进、李闯创立辉煌科技

2、组织特征：专业性较弱，人员少，规模小，没有复杂的规章制度

3、适用情境：高科技创业型、小型公司

4、协调机制：相互调节，员工技能标准化

5、优势：交流深入，能够对市场有很好的理解，决策更符合市场要求

6、不足：决策较慢，需要比较深入的交流

单元四：职能结构型的组织

1、引导故事：辉煌科技因产品竞争力强，公司业务快速发展，人员迅速增加，原有运作模式出现了很多问题：单一组织负责业务活动繁杂多样，相应的管理者和专业员工的工作繁杂多样，不能聚焦某一领域工作，个人价值不能得到有效发挥，业务活动专业性不够强。为了有效解决这些问题，辉煌公司逐渐设置了相应的职能部门。

2、组织特征：业务活动复杂、专业性强、人员较多，规模较大、有基本的规章制度

3、适用情境：中型公司

4、协调机制：直接监督，相互调节，员工技能标准化

5、优势：有利于专业能力提升

6、不足：跨部门协作效率较低，业务交付较慢

单元五：职能矩阵结构型的组织

1、引导故事：辉煌科技因产品竞争力强，吸引了越来越多的客户，市场的快速、高质量交付与辉煌科技当前较慢的组织运作产生了矛盾。

2、“轻度矩阵”组织结构的特征、优势与不足

3、“强职能重度矩阵”组织结构的特征、优势与不足

4、“强交付重度矩阵”组织结构的特征、优势与不足

5、适用情境：中大型公司、既强调项目交付，又强调能力建设

6、协调机制：相互调节、员工技能标准化

7、实践案例:华为公司PDU组织结构

单元六：事业部型的组织

1、引导故事：辉煌科技进一步快速发展，产品逐渐增多，客户群不断扩大，公司规模越来越大，产生了决策环节多，决策集中到公司和研发高层，决策慢，对市场反应迟钝。

2、组织特征：完整的业务运作单元，决策环节减少，决策速度提升，对市场变化反应速度快

3、适用情境：市场多样，需求复杂，业务复杂，产品多，公司规模大

4、协调机制：工作结果管控、战略管控、绩效管控

5、优势：职能部门完整，决策速度快，效率高

6、不足：机构庞大

7、实践案例：华为公司BG组织结构

单元七：事业部矩阵结构型的组织

1、引导故事：辉煌科技持续发展，产品线规模不断扩大，产品不断发展，市场需求越来越多，项目数量也越来越多，产品线内部项目交付管理与职能组织管理的协同与市场快速高质量交付要求出现了差距。

2、组织特征：完整的产品开发单元、项目交付管理效率高

3、适用情境：市场多样，需求复杂、业务复杂，产品多、产品线项目交付数量多，要求高

4、协调机制：直接监督、相互调节、员工技能标准化

5、优势：决策快，项目交付效率高

6、不足：对组织能力要求高，部门规模大，对能力建设的高效运作有一定的影响

7、实践案例：华为公司产品线PDU组织结构

单元八：组织的协调机制

1、整合管理者

2、研发流程标准化

3、专业技能培养

单元九：总结

1、组织发展演化

2、不存在“卓有成效的组织”，只存在“恰当的组织”

更多课程详情请点击咨询专属客服

一、分工适度原则。分工专业化，对于重复程度高的企业可能提高整个组织的劳动效率，有利于对员工施以有效的控制。但在设计组织结构、实施分工时，我们必须注意的是分工必须适度，分工可以提高劳动生产率，但分工也是有一定限度的。过度的分工已经失去了其原有的作用，劳动生产率不但不能有效提高，相反有可能会大幅下降。

二、集权与分权相结合原则。企业的组织体制，既要有必要的权力集中，又要进行适当的分散，两者不可偏废，缺一不可。在不同的时期，面对不同的环境，企业应该采用不同的权力分配方式，或集权或分权。

二、权责对等原则。组织结构定下来后，就产生了一系列的管理职位，每一个管理职位都具有某种特殊的内在的权力，任职者担任这一职务后，就会被赋予一定的权力。在设计这些职位时，必须注意职权与职责对等的原则，有多大的权力就应当承担多大的责任，履行相应的义务。

诺达**创办于2006年，总部设立在深圳，是一家专注于为企业提供企业培训方案定制的服务商。目前业务范围已遍布全国各个省市，成员主要分布在北京、深圳、上海、南京、杭州、广州等地。经过16年的发展与沉淀，现已拥有丰富的师资资源并从中整合一批精英讲师，涵盖管理技能、职业素养、人力资源、生产管理、销售管理、市场营销、战略管理、客户服务、财务管理、采购物流、项目管理及国学智慧12个领域的品牌课程，帮助企业学员学有所成，学有所用，为企业发展提供源动力。