如果企业具有一整套完善的人力资源管理制度，正确的选用人才，大力的激励人才,善于去培养人才，那么企业在无情的市场竞中取得成功的机率是高出其他企业数倍的。人力即资源，公司各级管理层人员及核心人员如何打造好公司的**价值的产品“人”，本课程将从宏观和微观的角度，解析人力资源在企业战略及发展中的重要作用，管理者对人力资源的正确认知，并从组织架构、岗位胜任力、甄选招聘体系、绩效设定及过程管理、薪酬的内部公平及外部竞争力、劳动关系法规合规性，全面诠释及解析“人力资源管理”的核心功能及动作。

1、帮助学员从战略上理解人力资源管理的核心价值，正确把握人力资源管理者的角色与定位

2、帮助学员掌握人力资源管理体系构建的思路和方法，提升学员系统思考能力

3、帮助学员掌握人力资源管理的九项关键技能与操作实务，提升人力资源实战管理的水平

4、提高企业人力资源管理效率，打造优秀的人力资源管理队伍，支持企业经营目标的实现。

第一单元:  人力资源经理、主管核心管理技能提升之“工作分析与职位评估”

管理之道,理念先行---人是资源么?

◇员工不仅是“资源”，更是“资本”！

◇敬人者，人恒敬之。

◇8分人才，9分使用，10分待遇。

◇工作分析

---为什么会有工作内容的不同关注

---工作分析的常用三大方法

---实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例

---企业编制岗位说明书的两个误区

---重点：如何编写岗位职责与工作标准

---工作标准编制的三大原则

---课堂练习一：编写岗位职责与工作标准

◇岗位价值评估

---为什么要职位评估？？

---因素评估法操作流程

---职位评估体系中：价值评估指标的一般要求

---最通用的职位评估体系

---因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价

---课堂练习二：用“因素评分法”进行岗位价值评估

---职位评估结果的运用-----如何编制《职位分类等级表》

---实战分享：某企业岗位评价创新流程的咨询案例

第二单元:  人力资源经理、主管核心管理技能提升之“高效招聘与面试技巧”

◇“招工难”将演变成为一种常态

◇缓解企业“招工难”的对策分析

◇给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程

◇面试官礼仪的211法则

◇如何操作结构化面试：“六步法”

---确定面试要及权重

---编写各要素的详细定义说明

---编制具体的评分表格

---设计结构化面试题库

---对相关主考官培训，知识转移

---现场实施结构化面试，及时评分

◇结构化面试中常见的七大类型问题

---背景性题目；

---意愿性题目；

---专业性题目

---情景性题目

---压力性题目；

---智能性题目；

---行为性题目；

◇案例讨论：企业无法提供高薪，如何以谈判策略来招聘到优秀人才?

第三单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“目标管理与绩效考核”

◇案例分享：GE，索尼的考核

◇学员讨论：绩效考核与绩效管理的区别?

◇绩效管理六步法之逻辑关系

1、绩效目标设立

2、全过程数据记录

3、全过程行为纠偏

4、绩效评分

5、绩效面谈

6、实施管理改进

◇某企业绩效考核的实战模型

◇学员讨论：判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?

◇国内企业推行考核的现状统计

◇成功考核的三层标准境界

◇学员思考：为什么绩效考核的实施这么难？

◇小组讨论：公司目前考核推行的问题？及成功经验分享？

◇企业目标与绩效考核的十大病症

---绩效目标不明确，目标值偏高

---平时没有数据记录的习惯

---缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；

---不同部门考核标准不同，量化概率不同，产生内部不公平；

---忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一

---打分时的灰色文化：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人

---绩效指标设计的过分追求全面复杂

---考核结果与绩效工资挂钩过松或过严

---缺乏面对面的绩效面谈，没有建立通过考核实现管理改进的意识；

---公司各部门的中高层干部认为考核是人力资源部的事，消极应付

◇小组讨论：

---管理干部应该如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？

◇四大典型的考核工具特点分析

1.360度测评—德能勤绩

2.KPI —关键绩效指标

3.MBO —目标管理法

4.BSC —平衡计分卡

◇课堂练习三：绩效目标量化考核计划表

◇专题讨论：如何确保绩效管理有效执行

---绩效活动之一 ：理论考试

---绩效活动之二：部门奖励基金设立

---绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选

---绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名

---绩效活动之五：绩效马太效应表的应用

---绩效活动之六：管理改进--成立变革推行小组

第四单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“薪酬激励体系设计”

◇薪酬的总体范畴

◇薪酬体系设计的五种模式

---老板决定模式；

---集体商讨模式；

---专家咨询模式；

---个别谈判模式；

---综合设计模式。

◇全面薪酬体系----“321模型”

◇典型人员的薪酬体系设计

一、中高层管理者的薪酬体系设计要点

二、专业技术人员的薪酬体系设计要点

三、销售人员的的薪酬体系设计要点

四、生产一线人员的薪酬体系设计要点

五、行政支持人员的薪酬体系设计要点

◇企业薪酬体系设计实战分享-----如何发放年终奖

◇实战分享：企业薪酬管理的七大策略技巧

---公司年度财务业绩为前提。

---公平的程序和结果。

---制度公开,数字保密。

---第四、“文官给名，武官给钱”。

---薪酬就是“沟通”。

---事先约定,与年初承诺和激励计划保持一致。

---预防“春晚现象”的心理饱厌。

第五单元: 人力资源经理、主管核心管理技能提升之“员工培训与职业生涯规划”

◇员工为什么业绩不好？---培训的三种方式

◇作为人力资源主管，你认为在什么情况下需要对员工进行培训？

◇培训的需求如何产生的？

◇企业培训发展的趋势

1.培训中学员互动比例的增加；

2.OJT在职培训---从培训教室走到工作实际；

◇培训效果评估

---一级评估—学员现场反应

---二级评估—课程知识记忆

---三级评估—员工行为转变

---四级评估—团队业绩提升

◇视频讨论：如何迎接新人

◇重要的概念：员工职业生涯规划

◇员工外职业生涯与内职业生涯的关系

◇职业生涯发展通道的典型分析

1.设计副职或助理，人才梯队建设

2.管理人员与专业人员的职业转换

3.一对一的师傅带徒弟

4.成立管理变革与改善小组

5.建立内部技术职称，多轨制

6.相近岗位的内部轮岗

7.主动出击，自己设立挑战目标—马太效应

8.通过有效授权，丰富工作内涵

◇课堂练习四：人际管理风格测试

◇只有敬于业，才能精于业

---带人如带兵，带兵如带“心”

---如何管理部门的超级明星员工

---当团队面对“刺头”员工

---如何清理部门的“C类”员工

◇变革需要勇气与决心

◇企业HR在推行人力资源管理工作中，如何强势？

◇课程总结，主题的经验分享与讨论交流

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一、牵引机制

所谓牵引机制，是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。

二、激励机制

根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。

三、约束机制

所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。

四、竞争与淘汰机制

企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。