非人力资源管理培训导读身为管理人员,大多是因为在业务与技术上取得较优秀的成绩而被提拔上任的,所以大多数主管经理没有读过MBA,而是凭经验进行管理。管理层的希望是,中层经理能将业务与技术上的本领传递给所
身为管理人员,大多是因为在业务与技术上取得较优秀的成绩而被提拔上任的,所以大多数主管经理没有读过MBA,而是凭经验进行管理。管理层的希望是,中层经理能将业务与技术上的本领传递给所在的部门员工,让“一头狼带出一群狼”,以促进企业取得更高的绩效。
虽然经理人是部门人力资源管理的第 一角色,但问题来了,中高层经理们单打独斗能显出英雄本色,但要率领一个团队却往往束手无策,特别是部属对于自身任务和领导布置的任务往往大打折扣,执行力很弱,工作经常做不到位。究其执行力不强的原因,一是每人的知识、经验、背景、每天的心情、每人的想法都不一样,所谓“百姓百心”,主管很难带领大家劲往一处使;二是主管经理没有有效地激发部属的积极性,从而导致部属执行力不佳;三是能力不够……
管理学大师彼得.杜拉克认为,管理者的蕞高学问是“如何提高员工的积极性,让大家齐心协力完成目标、创造绩效,因此员工的态度就是生产力”。话可以这样说,但态度需要经过有效地执行后才能转化为生产力,而执行力的强与弱又取决于员工积极性的发挥。
以下课程将从员工进入部门开始,到员工任用、考评、培育、激励留用直至信任关系的建立,具体来探讨部门经理如何有效进行“以人为本”的管理,经过激发员工积极性来打造执行力强而彻底的员工队伍。
1、意识层面:加深直线经理对人力资源管理职责的认识;
2、知识层面:加深对人力资源管理六大模块系统运用的认识;
3、技能层面:员工测评、员工培养、员工沟通,员工考核、员工激励、奖金分配等实操技巧。
序章:“三懂+四力”——业务管理者的人员管理思维
直入场景:五个人力资源管理的场景
转变:领导梯队的三个阶梯、三次转变
定位:组织三阶层的定位与互动
“三懂+四力”的全面思维
第 一单元:选人——渠道为王、场景致胜
对话:我们为什么需要招聘渠道、哪些渠道有价值?
业务管理者的六大常见招聘渠道及“粉丝经济”
关键识别要素:识别不同阶段的人才特质
研讨:业务管理者的招聘识人技巧
三大面试关注点:能不能、合不合、愿不愿
行为面试法的挖掘与实战
模拟互动:招聘面试场景互动
第二单元:用人——点燃动力、因材施法
选择:你内心的四个图形
管理者对人与对事的驱动要素
对员工激励需求的分析及应对
所谓“人员效能”、目标制定与落地的策略
业务人员驱动力不足的四大原因、业务线管理者的三大怪现象及分析
关键技能1-5:经过任务、失误、辅导、激励、授权来提升员工
案例:鱼的故事与视死如归的士兵
业务岗位分析的作用与简要方法
“绩效准备度”与管理情景分析
根据绩效准备度匹配合式的管理风格
业务团队多阶段特点及驱动要素
第三单元:育人:如何让新生领袖的生命得以塑造?
关键技能1:用好关键人才
关键技能2:一对一,管理者就是团队的教练员
关键技能3:一对多,业务管理者的日常培训(保健、催眠与解决问题)
业务人才培养的五大策略及关键案例
“战训结合”:经过战争培养你的业务人才
经营人才:不只培养能力,同步控制归属
第四单元:留人——TGM人才毛利率及留人的多种方法
以产品生产的视角,来看关键人才策略
TGM:人才毛利率及关键决定指标
五大留人方法及实施策略
离职面谈的方法及价值提取
脑力激荡:留人的关键场景及要素
价值提示:用业务的眼光看留人的策略
第五单元:共舞——业务管理者与人力资源的互动
可利用的人力资源的资源是什么?
业务管理者与人力资源管理的交互作用
业务管理者在“选育用留”四个场景与人力资源的联动
提升:业务管理者的重要职责,管理不确定性
综合能力现场演练:压力案例模拟
压力案例关键评价点及结论
本次培训密切联系集团公司人力资源管理现状,从人资模式设计与概述、职等职级薪酬设计与绩效模式、下阶段工作重点及说明三个方面详细讲述。此次培训,增强了管理者对人力资源管理的认识,也为在今后工作中更好的进行人员管理奠定了坚实的基础。
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机构介绍
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