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组织级项目管理体系建设培训
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发布时间:2024-09-04编辑:李振

中国绝大部分企业正在经历从“盲目扩充”到“稳健发展”的冲突与矛盾,并面临着从单项目“偶发式”成功到多项目“常态化”成功的机遇与挑战。企业若没有组织级项目管理的统筹规划与排兵布阵,那其发展壮大必然是盲目的、无序的、偶然的,这将既无法抵御外部环境的恶劣侵袭,也无法实现企业自身的可持续发展。

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中国绝大部分企业正在经历从“盲目扩充”到“稳健发展”的冲突与矛盾,并面临着从单项目“偶发式”成功到多项目“常态化”成功的机遇与挑战。企业若没有组织级项目管理的统筹规划与排兵布阵,那其发展壮大必然是盲目的、无序的、偶然的,这将既无法抵御外部环境的恶劣侵袭,也无法实现企业自身的可持续发展。

在中国,常见的项目管理失控的问题可总结为以下五类:

项目目标与企业战略脱节:项目业绩达成未与企业战略实现形成联动关联

缺少组织级项目管理规范:各业务部门项目管理水平参差不齐无法统一

项目经理胜任能力待提升:缺少项目经理的绩效评价机制与能力发展规划

过程资产无法保留与传承:项目成功经验无法复制也未得到有效分享传播

多项目间资源冲突与争抢:跨组织跨部门战略级项目协调难度大且进度失控

正在面临或即将面临这些问题的企业,仅仅成立一个名为PMO的组织,可能还不足以解决以上问题。解决组织多项目管理的问题是一套系统工程,其依赖于企业系统化地建立一套管理机制,来支撑企业面临的持续创新变革与外部环境变化,它也将涉及企业管理的方方面面。

本期课程将聚焦于在体系设计、项目群管理、流程建设、项目监控汇报、复盘总结、绩效评价、人才能力建设七大领域的组织级项目管理体系建设应该如何做,即主要基于以下问题进行研讨与分析:

如何界定组织级项目管理体系建设的目标、框架与路径?

如何定义项目群管理范围并科学建立项目分类分级标准?

如何开展与推进实施项目管理端到端流程机制建设工作?

如何开展项目群过程监控并向管理层进行项目进展汇报?

如何组织项目复盘总结与经验分享并沉淀组织**实践?

如何定义设计与推广实施项目绩效评价与考核激励机制?

如何开展项目经理能力建设并提高组织级项目管理能力?

项目管理培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

项目经验不多,希望能全面地学习项目管理的各种人才。

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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项目管理培训内容

第 一章:组织级项目管理体系建设框架

企业面临的项目管理问题

问题导入:一个学员反映的真实问题

什么是组织级项目管理

组织级项目管理的目标

组织级项目管理体系设计

课堂举例:道法术器的实际应用举例

课程研讨:所在企业道法术器的实施情况分析

组织级项目管理体系全景

如何建设组织级项目管理体系

问题导入:如何建设组织级项目管理体系

组织级项目管理体系建设步骤

案例分析:组织级项目管理体系使命愿景应用案例

案例分析:组织级项目管理体系蓝图设计应用案例

案例分析:组织级项目管理体系实施规划应用案例

案例分析:组织级项目管理体系成果评价应用案例

课堂研讨:所在企业组织级项目管理体系建设的实际做法讨论

第二章:项目群范围管理与分类分级

项目群范围管理的目的

项目群范围的来源

项目群范围管理的内容

案例分析:某TO B交付业务项目列表

案例分析:某IT运营支撑公司项目列表

项目分类的目的

案例分析:某TO B交付业务项目分类

案例分析:某IT科技集团项目分类

案例分析:某能源装备集团项目分类

案例分析:某TO B交付业务项目分类

项目分级的目的

案例分析:某TO B交付业务项目分级

案例分析:某IT科技集团项目分级

案例分析:某AI人工智能业务项目分级

如何科学建立项目分级

案例分析:产品研发项目分级模型、信息化建设项目分级模型

课堂研讨:所在企业的项目分类和分级演练

第三章:项目管理端到端流程机制建设

流程机制及其解决的问题

项目管理端到端流程顶层设计

课堂举例:华为端到端LTC主业务流程

案例分析:某IT科技集团流程顶层设计

案例分析:某TO B交付业务流程顶层设计

案例分析:某商业化交付业务流程顶层设计

流程设计涵盖的关键要素

项目管理端到端流程角色

项目管理端到端流程分层审批

案例分析:某IT科技集团方案报价分层审批

案例分析:某IT科技集团合同分层审批

案例分析:某IT科技集团项目立项/变更分层审批

课堂演练:所在企业的预投入、可交付性评审、项目变更流程设计(三选一)

项目管理端到端核心流程-项目预投入管理流程

案例分析:某IT科技集团项目预投入管理流程

项目管理端到端核心流程-项目可交付性评审流程

案例分析:某IT科技集团项目可交付性评审流程

项目管理端到端核心流程-项目变更流程

案例分析:某商业化交付业务项目变更流程

案例分析:某IT科技集团项目变更流程

第四章:项目监控与进展汇报

项目监控的目的

项目监控的维度

课程研讨:看清一个项目都有哪些维度视角

项目预算执行监控

什么是项目四算

课程研讨:项目四算过程中都存在哪些问题

项目四算的问题

项目预算执行监控落地举措

预实偏差可视化

案例分析:某IT科技集团预实偏差可视化

过程管理精细化

案例分析:某商业化交付业务过程管理精细化-YTD预算执行控制

案例分析:某IT科技集团过程管理精细化-预估与预算对比分析

课程研讨:项目预算执行过程精细化管理方法

经营分析常态化

案例分析:某IT科技集团经营分析常态化

项目里程碑进度监控

项目里程碑进度监控管理的背景

项目里程碑进度管理的目的

项目里程碑进度监控的维度

里程碑标准化

课堂举例:IT交付项目里程碑标准化示例

分步骤建立里程碑标准化

案例分析:里程碑完工标准检查单、不同类型项目的标准化里程碑

项目里程碑进度监控落地举措

课堂举例:IT交付项目里程碑进度监控与分析示例、项目里程碑分布阶段分析示例、里程碑实际与计划比对分析示例、项目交付周期分析示例、里程碑按期达成率示例

项目风险问题监控

项目风险问题管理的意义

项目风险问题管理的问题

课堂研讨:项目风险问题管理的问题

项目风险问题管理落地举措

课堂示例:TO B交付项目风险分类定义示例、TO B交付项目风险分级定义示例、TO B交付项目IT系统风险可视化示例、TO B交付项目群风险分析示例

课堂研讨:项目风险监控落地举措的实际应用

项目汇报与沟通机制

项目汇报与沟通的异同点

项目汇报与沟通分类

问题导入:项目汇报与沟通的其他分类维度

如何做好项目汇报与沟通

课堂示例:面试候选人的沟通态度、项目经理的汇报技能

项目汇报的**公式

第五章:项目复盘总结与经验分享

复盘为什么火了

视频导入:李佳琪直播复盘实况记录

复盘的由来与目的

复盘的范围与分类

复盘的通用方法

模板提供:复盘画布模板、行动计划模板

课堂研讨:GRAI复盘方法和复盘画布在项目复盘上的应用

复盘的常见误区

复盘到底是什么

复盘的成功关键因素

多重迭代式项目复盘

项目复盘的维度

项目复盘的角色

项目复盘的执行流程

项目复盘的内容

案例分析:某AI公司战略项目复盘会议议程

项目复盘的失利原因

课堂研讨:所在企业项目复盘失利的原因

第六章:项目绩效评价与考核机制

项目绩效评价的目的

项目绩效评价的维度

项目绩效评价方案建议

案例分析:某IT运营支撑公司项目绩效评价方案

案例分析:某IT系统集成公司项目绩效评价方案

课堂研讨:所在企业项目绩效评价与考核环节的问题

课堂研讨:所在企业项目绩效评价方案设计

项目绩效评价方案建议的延伸

项目经理绩效评价方案建议

项目成员绩效评价方案建议

项目绩效评价与考核

项目绩效考核实施流程

案例分析:某IT运营支撑公司常规项目年度绩效考核表

项目绩效考核与激励

第七章:项目经理的能力建设

项目经理能力建设的目的

项目经理能力建设如何入手

项目经理人才能力框架

项目经理能力模型提炼

案例分析:PM六级能力模型提炼

项目经理人才能力盘点

课堂举例:PM人才能力盘点分步骤案例

项目经理能力发展体系建设

课堂举例:PM能力发展体系建设案例

课程总复习:课程总体串讲、回顾总结及提问互动

【课程交付方式】

课程交付前:

1. 学员问卷设计并提前收集反馈,了解学员现状问题并融入课程

2. 提前一天到达企业,与管理者及业务骨干安排企业业务专项研讨

课程交付中:

1. 注重基础体系、原理、本质和底层逻辑的初始化搭建

2. 通过课堂研讨及问题导入等方式提升学员积极性与课程投入度

3. 通过案例分析开展启发式引导,并匹配小组讨论打造沉浸式参与

课程交付后:

1. 可安排专项针对性答疑,问题卡点堵点及时解决,提升落地效率效果

2. 可安排专项咨询辅导,根据企业实际问题定制化设计解决方案并陪跑落地

定制企业培训方案

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