企业新产品开发流程体系的现状与问题：

有管理制度，没有流程文件；

有流程文件，平常放在文件柜里，凭借经验处理工作事项，一旦出现问题，流程文件就成为推诿、扯皮、回溯、定责的依据；

流程繁琐厚重，相关性不强的审核环节过多，流程成为本位主义者的护身符，成为“部门墙”的工具，流程对于提升新产品开发的效率、质量，减少新产品开发过程中的问题、风险，减少新产品开发不确定性的作用和价值不大；

已经按照IT化的流程进行项目工作，但是低级的、重复性的问题依然频繁发生，各项业务流程的指标数据显示，支撑业务持续改进的效果没有发挥出来，流程体系建设的投入产出不符合预期。

基于业务价值流的维度，分析造成以上现状与问题的根本原因：

缺乏公司级的、端到端的、跨部门的新产品开发流程，只有部门内部流程，部门内部工作运行还可以，跨部门工作就很难推进；

只有新产品开发阶段流程，缺乏产品创新前端管理流程、产品上市管理流程、产品生命周期管理流程，新产品开发工作主要是研发部门的“技术性”工作；

新产品开发和技术开发共用一个流程，没有将新产品开发和技术开发工作分离开来，在新产品开发过程中，解决核心技术和关键技术问题，导致新产品开发进度一拖再拖，或者研发项目中途夭折；

缺乏系统的项目可行性分析，缺乏科学的项目决策评审流程，项目决策评审由老板、高管“拍脑袋”决策，很多没有“钱景”的产品**了立项，新产品开发项目成功率低；

不同复杂程度的项目走相同的流程，流程缺乏有效地可裁剪性和可扩展性，流程的制定和执行僵化、官僚、流于形式，流程失去了提高项目研发效率和质量的原本意义。

建立企业流程体系，让新产品的成功创新，摆脱对“个别能人/个人英雄”的严重依赖， 实现新产品持续成功创新“可复制”；同时，减少浪费，提高个体和组织的效率，提高资源的利用率，提升公司总体经营管理的效益。

本课程基于华为公司新产品研发管理实践，针对企业新产品研发流程的普遍现状、问题、诉求，从理论、实践、范例等维度，深度解析新产品开发流程创新管理活动的逻辑，帮助企业缩短研发周期、降低研发费用、提高项目成功率，把组织的核心竞争力，建立在流程体系之上。  

一、流程基础知识

1.1企业产品开发流程体系建设的现状与问题

1.2现状与问题的根因分析

1.3企业流程化管理的价值

1.4企业流程体系成熟度分级与定义

1.5流程原理

1.6流程结构

1.7每个流程阶段需要定义的关键要素

1.8每个决策评审点需要定义的关键要素

1.9范例：H公司流程理念

二、企业流程体系方法论

2.1构建流程管理组织架构

2.1.1构建流程管理组织架构

2.1.2明确流程角色和职责

2.2规范流程体系的建设方法

2.2.1流程体系建设五步曲

2.2.2流程文件的组成

2.2.3流程文件概述

2.2.4流程图解析

2.2.5流程说明

2.2.6表单模板

2.3建设产品全生命周期管理的流程体系

2.3.1企业流程体系框架

2.3.2流程体系建设原则

2.3.3企业流程优化项目成员的选拔要求

2.3.4流程体系建设要点

2.4制定产品开发的流程管理制度

2.5范例：H公司持续优化、扩展、升级的IPD体系

2.6小结

三、产品开发IPD流程DRYRUN

3.1课程基础

3.1.1产品开发IPD流程溯源

3.1.2IPD集成产品开发

3.1.3IPD核心思想

3.1.4IPD流程体系框架

3.1.5集成产品开发IPD流程体系适用的企业

3.1.6IPD核心价值

3.1.7华为IPD流程全景图

3.1.8xDCP评审流程

3.1.9Tr评审流程

3.1.10xR评审流程

3.1.11xDCP、TR、xR关注价值点

3.1.12xDCP与TR、xR评审与决策程序关系

3.2概念阶段（CDCP）

3.2.1概念阶段的团队成员及职责

3.2.2概念阶段的关键活动

3.2.3概念阶段的流程、方法、工具、成果交付件

3.2.4概念阶段的各企业产品开发流程范例演练、交流研讨、老师点评

3.2.4.1【产品决策委员会】启动CDP流程，CDCP概念决策评审等活动演练及研讨

3.2.4.2【产品/项目经理】组建PDT团队，制定概念阶段计划，创意和需求管理，准备概念决策等活动演练及研讨（研发项目里程碑计划制作（满足产品上市要求）、项目开发任务书Charter制作等范例演练及研讨）

3.2.4.3【市场/销售代表】收集并验证市场需求，制定市场策略，销售预测与承诺，制定订单履行策略等活动演练及研讨（明确目标客户及细分市场，分销渠道、市场策略、销售目标，营销策略等）

3.2.4.4【SE/MDE】定义/分解/分配产品需求，竞品分析，技术路线分析/制定产品总体设计方案/设计备选方案/组织可行性分析和风险管理/知识产权分析/标准研究等，分解产品目标成本等活动演练及研讨（总体方案及兼容性方案可行性，确定了对关键技术、平台、产品的依赖关系）

3.2.4.5【PQA】制定产品质量目标，质量策略，流程策划，各职能部门工作的风险管理等活动演练及研讨（质量目标确定并满足公司/产品线对质量改进的目标，主要风险已经识别， 输出PDT以及所有领域可以接受的风险管理计划）

3.2.4.6【研发代表】产品总体方案设计与评审活动等活动演练及研讨（针对外部需求和内部需求的产品技术方案的落实，以及可行性方案DFM报告制作）

3.2.4.7【测试代表】识别产品可测试性需求，制定系统测试方案等活动演练及研讨

3.2.4.8【采购代表】供应商&物料选择策略，启动供应商认证流程等活动演练及研讨（新开发关键物料提前采购作业）

3.2.4.9【制造代表】识别产品新开发关键物料可制造性需求，制定制造策略/验证策略等

3.2.4.10【服务代表】识别可安装和可服务性需求，制定客户服务策略等活动演练及研讨

3.2.4.11【财务/成本代表】分解和明确产品目标成本，完成初步财务评估分析等活动演练及研讨（产品定价与目标成本分析，收入及销量预算，项目费用预算、产品BOM成本预算，盈亏分析和财务分析等）

3.2.5产品技术TR1、2评审活动沙盘演练

3.2.6产品概念CDCP决策评审沙盘演练

3.2.7细节总结

3.3计划阶段（PDCP）

3.3.1计划阶段的团队成员及职责

3.3.2计划阶段的关键活动

3.3.3计划阶段的流程、方法、工具、成果交付件

3.3.4计划阶段的各企业产品开发流程范例演练、交流研讨、老师点评

3.3.4.1【产品决策委员会】签订项目合同，任命项目团队，PDCP计划决策等

3.3.4.2【产品/项目经理】计划阶段详细计划，提前采购决策，功能样机和试产物料计划与决策，优化产品业务计划书，准备计划决策等活动演练及研讨

3.3.4.3【市场/销售代表】制定营销计划，优化市场计划，制定发布策略，制定订单履行计划，持续跟进客户需求等活动演练及研讨

3.3.4.4【SE/MDE】监控和管理需求/规格/配置/产品数据，落实产品目标成本等活动演练及研讨（依赖的关键技术、平台、产品的开发计划进行了沟通并得到承诺）

3.3.4.5【PQA】优化产品质量策划方案与评审确认（质量关键活动计划）等活动

3.3.4.6【研发代表】产品详细详细与评审等活动演练及研讨（研发费用和产品BOM目标成本在详细设计方案的落实，设计满足DFX的“诸多可性”要求）

3.3.4.7【测试代表】制定测试详细计划，测试环境开发与优化测试用例等活动演练及研讨（测试规范制定，测试项优先排序等）

3.3.4.8【采购代表】优化供应商&物料选择方案，提前物料采购，功能样机物料采购等活动演练及研讨（长周期物料采购货期满足进度要求 ）

3.3.4.9【制造代表】制定制造/验证计划，准备样机生产等活动演练及研讨（制造工装夹具制作和验证计划，制程工艺文件的制作，关键岗位人员培训等）

3.3.4.10【服务代表】优化客户服务策略，制定客户服务计划等活动演练及研讨

3.3.4.11【财务/成本代表】财务评估优化，跟踪落实目标成本/目标费用等活动演练及研讨（财务数据归集和数据支持，更新项目研发费用和产品BOM目标成本核价等）

3.3.5产品技术TR3评审活动沙盘演练

3.3.6产品PDCP决策评审沙盘演练

3.3.7小结

3.4开发阶段（ADCP）

3.4.1开发阶段的团队成员及职责

3.4.2开发阶段的关键活动

3.4.3开发阶段的流程、方法、工具、成果交付件

3.4.4开发阶段的各企业产品开发流程范例演练、交流研讨、老师点评

3.4.4.1【产品决策委员会】早期发货决策，可获得性决策等活动演练及研讨

3.4.4.2【产品/项目经理】组织各开发阶段启动会/总结会和制定各开发阶段详细计划，首单产品物料计划与决策，量产产品物料计划与决策，跟进、监控和管理项目阶段活动，准备可获得性决策等活动演练及研讨

3.4.4.3【市场/销售代表】持续跟踪市场需求，准备发布/定价/培训，客户现场测试，建立订单环境，执行订单履行计划，接受培训，准备销售等活动演练及研讨（依据对产品的定位，为满足公司/产品线的经营目标而采取的行动计划，关键活动准备成熟度）

3.4.4.4【SE/MDE】组织系统联调，支持试制验证，支持系统认证，提供初版订单SKU配置，支持需求与技术方案变更管理等（需求、规格、成本管理，关键技术问题跟进）

3.4.4.5【PQA】监控产品质量目标和计划落实执行等活动演练及研讨

3.4.4.6【研发代表】新产品研发样机试制，小批量试产，批量生产等活动支持，测试活动支持，供应链体系工作支持，产品交付成果的签样认证等活动演练及研讨（产品BOM清单冻结，产品资料开发/翻译及验证，产品开发问题改进闭环） 3.4.4.7【测试代表】产品模块测试，系统测试，集成测试，功能样机测试，性能样机测试，试制验证支持等活动演练及研讨（产品测试问题改进闭环）

3.4.4.8【采购代表】试制/试产物料采购履行，供应商**终选择，首单产品物料采购，量产物料采购，供应商管理与监控等活动演练及研讨（供应链系统管理、产品关键物料可采购性、可供应性协同）

3.4.4.9【制造代表】执行制造计划，样机生产，制造系统验证，制定量产物料计划，批量生产组织等活动演练及研讨（产线制程、测试设备、工艺性问题优化改进，产线人员培训，产能与良率等）

3.4.4.10【服务代表】可安装性和可服务性验证，客户现场支持等活动演练及研讨（可售后服务的工作准备成熟度）

3.4.4.11【财务/成本代表】可获得性成本分析，可获得性财务分析，阶段性财务报告更新（持续收集及监控财务数据，项目研发费用和产品BOM成本核价，基线目标与偏差分析）

3.4.5产品技术TR4、4A评审活动沙盘演练

3.4.6产品ADCP决策评审沙盘演练

3.4.7小结 3.5发布阶段（GA）

3.5.1发布阶段的团队成员及职责

3.5.2发布阶段的关键活动

3.5.3发布阶段的流程、方法、工具、成果交付件

3.5.4发布阶段的各企业产品开发流程范例演练、交流研讨、老师点评

3.5.4.1【产品决策委员会】GA量产发布决策，任命LM团队等活动演练及研讨

3.5.4.2【产品/项目经理】跟进、监控和管理项目阶段活动，首单产品物料计划，更新产品业务计划书(发布准备就绪)，准备产品发布决策，组织项目工作总结等活动演练及研讨（对内对外的新产品发布会议）

3.5.4.3【市场/销售代表】销售策略和计划执行，开始产品销售，产品发布，市场/销售工作项目总结等活动演练及研讨

3.5.4.4【SE/MDE】提供**终版本订单SKU配置，技术支持资料包输出，系统架构工作项目总结等活动演练及研讨

3.5.4.5【PQA】持续监控产品质量目标和计划，质量工作项目总结等活动演练及研讨

3.5.4.6【研发代表】硬件遗留问题关闭，产品软件问题改进和清零，研发工作项目总结等

3.5.4.7【测试代表】产品硬件问题冻结，软件测试问题跟进和关闭，测试工作项目总结等

3.5.4.8【采购代表】供应商管理与监控可采购/可供应性持续提升，采购工作项目总结等

3.5.4.9【制造代表】组织批量生产，生产制造工作项目总结等活动演练及研讨（批量爬坡生产产能和良率目标基线达成）

3.5.4.10【服务代表】客户服务准备，售后工作项目总结等活动演练及研讨

3.5.4.11【财务代表】财务/成本工作项目总结等活动演练及研讨

3.5.5产品技术TR5、6评审活动沙盘演练

3.5.6产品GA决策评审沙盘演练

3.5.7小结

四、课程总结

4.1课程串讲与总结

4.2学员交流与分享