集成产品开发IPD等研发管理模式的基础上，经过IBM等**企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的产品及研发管理思想、模式和方法。

在国内，华为从1998年开始率先引进IPD，历经5年全面推行IPD体系，并经过15年优化完善，极大地推动了华为业务发展。

IPD有效推行，建立市场导向、跨部门协同、平台化的产品研发模式，将给企业带来巨大收益。

一、产品研发面临的问题

本单元学习目标：介绍中国企业研发管理共性问题，了解贵公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向。

中国企业在产品研发方面面临的挑战

中国企业研发管理的十大典型问题

未形成正确、系统的研发理念

缺乏前瞻性的、有效的产品规划

在开发过程中缺乏投资决策评审

职能化结构带来的协助困难

不规范、不一致、接力式/串行的开发流程

项目管理薄弱

技术开发与产品开发未分离

缺乏CBB及经验教训的积累和共享机制

研发人员职业化素质不足，缺乏有效培养

缺乏有效的研发考评与激励机制

研发管理体系的水平等级划分及演进

级别1：非正式的管理

级别2：优秀的功能

级别3：优秀的项目

级别4：优秀的组合

级别5：*的研发能力

各级别的特征

级别1：非正式的管理（游击队）——没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式

级别2：优秀的功能（各自为战）——不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场

级别3：优秀的项目（协同作战）——共同目标、跨部门协同、高效运行

级别4：优秀的产品组合（平台支撑）——平台杠杆利用、前瞻性规划、流程成为竞争优势

级别5：优秀的产业价值链（联合舰队）——全球**视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破，*研发能力

研讨：我们公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？

二、IPD的思想及整体框架

本单元学习目标：理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握。

IPD的核心思想

产品开发是投资行为

基于市场的创新

技术开发与产品开发分离，异步开发

技术重用

跨部门协同

结构化的并行开发流程

产品线与能力线并重

职业化人才梯队建设

IPD研发及产品管理体系的整体框架

前端的需求与规划

后端的产品研发

支持保障体系

IPD整体架构图

组织保障体系

研发职能组织建设：金字塔结构、产品管理部、项目管理部、质量保证部

跨职能团队：IPMT（集成组合管理团队）、PMT（组合管理团队）、PDT（产品开发团队）、TMT（技术管理团队）、TDT（技术开发团队）、T/PRT（技术/产品预研团队）、LMT（生命周期管理团队）等

基于跨部门团队的KPI体系的绩效管理

IPD研发体系集成8种产品经营管理*实践工具

组合管理工具SPAN

并行的结构化流程

管道与项目管理

流程度量指标

跨部门团队

异步开发工具

业务分层与CBB重用

$APPEALS

IPD实施给企业带来的典型好处

产品投入市场时间缩短40％～60％；

产品开发浪费减少50％～80％；

产品开发生产力提高25％～30％；

新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％

三、产品需求管理

本单元学习目标：理解产品包需求（OR）的概念和分层、分类的基本方法，认识OR流程、OR主线，提升以客户需求为导向的意识

产品包需求（OR）的概念、分层及分类

产品包需求（OR）的概念

OR的分层——问题、特性、包需求

举例：从客户问题演绎产品特性

客户关系的仅仅是产品功能与性能需求吗？

OR的基本分类方法——$APPEALS

$APPEALS与竞争地位分析

产品包需求（OR）工程

产品包需求（OR）流程

OR流程与MM流程、IPD开发流程的关系

OR流程之收集阶段：10种方式市场需求收集手段

解决企业中长期市场需求偏少的问题

OR流程之分析阶段

OR流程之分发阶段

OR流程之实现阶段

OR流程之验证阶段

研讨：如何挖掘客户的潜在需求/未来需求？

使用$APPEALS对产品进行竞争地位分析

四、IPD产品规划

本单元学习目标：学习基于MM的产品规划的步骤和要点，对如何“做正确的事情”形成全局思路，把握基本步骤及总体方法。

IPD研发管理体系的前端：规划

基于MM市场管理产品规划方法

洞察市场

PEST工具

理解客户需求

竞争对手分析、竞争地位分析

自身分析

整体市场细分

客户是谁？

客户为什么购买产品？

某企业市场细分举例

目标细分市场定位

SPAN工具

组合决策的简要方法

组织决策（PDC）的步骤与方法

确定目标细分市场

制定细分市场产品规划

识别细分市场客户需求路标

将客户需求路标转化细分市场成产品路标

细分市场产品路标图举例

整合细分市场产品路标

管理产品路标规划

持续收集市场、内部发展变化

将变化融入到路标中

对路标持续进行决策评审

持续依据路标下达新产品开发任务书

产品路标规划

主版本（V）、子版本（R）、修改版本（M）的定义和划分、示例

产品线路标（Roadmap），示例：产品路标规划

新产品开发路标图中所含信息：时间、功能与性能、资源、

五、新产品任务书开发流程CDP

本单元学习目标：掌握任务书开发流程CDP，以及任务书开发团队人员组成。对任务书决策评审过程进行掌握，包括任务书决策评审要素，新产品决策评审过滤的意义。

CDP的定义、目的、目标

思考：为何有了产品路标规划，还需要CDP流程？

举例：项目任务书开发流程（CDP）

新产品初始构想

新产品市场分析

新产品需求定义

制定新产品执行策略

Charter移交

项目任务书（CHARTER），示例：某公司产品开发项目任务书

新产品开发任务书决策评审管理

演练：新产品开发任务书开发与决策管理

六、IPD结构化研发流程

本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程*实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点

结构化的研发流程

结构化的概念

产品开发流程的层次和阶段划分

流程结构化不足的征兆

产品开发流程缺乏结构化的危害、示例

成功企业产品管理流程概览

需求管理流程

业务分层管理

产品规划流程

技术规划流程

技术/产品预研流程

技术开发流程

新产品开发流程

子流程：决策评审流程、技术评审流程、项目管理、团队绩效管理、质量保证

并行的研发流程

IPD产品开发流程的层次划分

IPD开发流程概览（袖珍卡）

IPD阶段流程

支撑性子流程

操作指导/模板/表格

IPD各阶段流程介绍

概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

阶段流程交付件形式

阶段性流程图

角色和职责

活动描述

模板/表格

IPD关键子流程之决策评审（DCP）流程

产品开发过程中的决策评审点（DCP）

决策评审的团队及内容

如何建立有效的决策评审机制

IPD关键支撑性流程之项目管理流程

项目管理与IPD主流程的关系

IPD项目管理的特点

WBS 1/2/3/4级模板演示

IPD关键支撑性流程之系统工程流程

系统工程与系统工程师（SE）

系统工程与产品包需求（OR）流程的关系

产品包需求（OR）流程与需求工程方法论

IPD关键支撑性流程之技术评审流程

缺乏技术评审的危害与后果，示例

技术评审点的设置、各技术评审点的内容

三层技术评审体系

技术评审的过程

技术评审原则

如何建立高效的技术评审机制

产品开发流程的裁剪

研讨：企业当前的产品开发流程存在什么问题？如何改进？

七、IPD跨部门团队组织与保障机制

本单元学习目标：了解如何构建IPD研发及产品组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化

IPD研发及产品组织平台

IPD研发及产品职能组织

IPD研发及产品跨部门团队组织

产品线组织模式

产品线组织的构成

产品线组织的三种典型模式

产品开发组织结构的多种形式

职能制产品开发组织的特点

职能制组织的优点

职能制组织的缺点

项目制产品开发组织的特点

项目制组织的优点

项目制组织的缺点

矩阵制产品开发组织的特点

轻度、平衡、重度矩阵结构

轻度矩阵结构与重度矩阵结构的比较

产品开发组织常见问题及影响

不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”）

各自为政，“各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情…”)

签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿

决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)

协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的）

关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现

IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式

PDT经理（核心组组长）

PDT代表（核心成员）

PDT外围组成员

PDT在组织结构中的位置，示例

PDT与职能部门之间的关系

PDT中的角色构成，各主要角色的职责

示例：K公司PDT的角色构成

PDT经理的职责

PDT代表的职责

PDT外围成员的职责

职能部门经理的职责

IPD对PDT经理的技能要求

业务才干

开发技能

市场技能

项目管理能力

团队合作技能

如何培养PDT经理

周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能

参加项目经理知识和技能培训

**在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验

与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨

自我批评总结，不断学习总结，改正错误

**根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子

矩阵模式下的绩效管理

如何考核跨部门团队

对团队经理的考核指标

对核心团队成员的考核方式

对外围组成员的考核方式

如何考核职能经理，保证IPD团队有效性

八、企业如何成功落地推行IPD

本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的路径、策略及方法；了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法

IPD推行的路径规划

“总体规划、分步实施”的原则

基于研发管理成熟度等级的三大阶段

IPD推行的空间与时间规划

实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策

案例：W公司实施IPD的实践

W公司在研发管理方面的持续努力

IPD变革过程初期出现的问题

案例分析：如何解决W公司在IPD推行中遇到的问题？

IPD咨询项目的过程：关注阶段、发明阶段、推广及优化阶段

IPD变革的成效

其他典型公司IPD推行的情况介绍、经验和教训

企业级IPD变革的关键成功因素

一把手认识到位和亲自推动

总体规划，分步实施的策略

解决方案的系统性、针对性、可操作性

严密的项目管理

有效的变革管理

思想、观念和行为习惯等文化因素的转变