EPC总承包模式，即由工程总承包商按照合同要求，对工程的设计、采办、施工进行总承包的模式，国际上俗称“交钥匙工程”。它的优势是**总承包商的有效组织，对工程建设的全过程实施标准化的控制管理和统一的工作程序，整合各类资源，达到缩短工期、降低投资、节约成本、保证质量的目的。

EPC模式特点之一是业主和承包商的风险责任划分有了明显的不同。在EPC模式下，传统承包模式中的外界风险（包括自然）、经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商，工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险，承包商需要整体考虑项目的设计，采购和施工，而且往往是总价是固定的，工作的复杂程度大大增加，所承担的风险也因总包商承担着工程设计、进度控制、安全保证、质量控制和成本等责任而变得更为巨大。

通常情况下，EPC项目失败主要的原因包括：合同条件不严密、制定不切实际项目期限、项目管理、沟通障碍、范围变更、资源不足、从属关系不明确、风险管理、团队相应技能缺乏、责任推委、客户需求与目标不明确等。作为项目管理者，当质量、成本和时间方面满足目标要求时，首先应领导团队进行项目规划、预算、协调与监控。

一、EPC工程总承包项目管理概念

二、海外项目与国际工程的特点

三、EPC项目启动过程

EPC项目启动过程

审核工程总承包合同

任命项目经理

组建项目组

研究合同文件

建立与用户的联络途径

召开与用户的开工会议

确定项目工作分解结构，建立项目记帐

编码

确定项目组织机构和项目组成员

编制项目计划

召开项目开工会议

案例分析：EPC项目中的干系人管理

四、EPC工程项目计划阶段

●计划的本质——基线、契约

●项目计划的过程

●计划的本质和作用

●制定计划的SMART原则

●项目计划的类型

●实施总体计划内容

●常用的计划开发工具

1.工作分解结构

2.职责矩阵

3.事件和里程碑

4.甘特图

5.网络图、关键路径分析、PERT/CPM，成本估算、预算和预测。

●WBS工作分解（项目范围管理）

1.如何分解WBS

2.如何建立WBS

3.建立WBS需要考虑的因素

4.需要注意的问题

5.项目活动的定义

6.资源管理

7.决定资源类型

8.准备资源责任矩阵

●编制资源计划

●互动实践——开发一个实用工程项目的WBS

●实例：项目管理计划

五、项目的执行、控制阶段

●监测的过程

1.评价实际和计划的完成情况

2.检验技术指标的正确与否

3.需求和变更批准

4.工期进展与项目要求相一致

5.监视资源的使用

6.成本监控

●监控策略

●项目成本监测

●项目控制的重点内容

●范围变化控制

EPC工程项目的进度管理

●进度计划分析过程

怎样制订项目的进度计划

1.单一时间估计（CPM）

2.三点时间估计（PERT）

3.CPM与PERT的区别

●排列活动顺序

●前驱图示法(PDM)中的相关性关系

●依赖关系

●估算活动资源

●估算活动持续时间

●制定进度计划

●基本进度术语

●应用关键路径法(CPM)

●工期压缩

●验证进度

●造成项目工期拖延的人的因素

●案例分析

●FIDIC合同条款对项目的工期的影响以及案例分享

六、EPC工程项目的质量管理过程

●质量缺陷：责任在上层还是在员工？

●质量管理过程

●质量管理步骤

●质量要素有哪些

●如何制定质量计划

●质量保证的实质是什么

●如何实施质量保证

●质量控制的手段和工具

●质量控制和质量保证的关系

●质量的成本

●EPC项目中的健康、安全和环境管理（HSE）

●HSE管理基本原则和理念

●项目HSE的体系化管理

●HSE管理的要点和实施步骤

●项目HSE管理组织机构及职责

●案例分析：如何防止项目的安全事故

●FIDIC合同条款对项目质量的影响以及案例分享

七、变更控制：如何控制项目中发生的变更

●变更的原因

●变更控制系统

●正规的变更控制

●配置管理

八、EPC项目成本管理——费用预算和成本控制（重点）

●项目经理必须具有成本的概念

●项目估算与项目预算

●直接成本和间接成本

●工时与费率设计

●项目不同阶段的估算精度

●实用估算方法

●挣值法：项目跟踪和控制的有力工具

●案例分析

●互动实践

1.制定项目预算

2.挣值计算演练

实例：合同中的条款对于项目的绩效——工期、成本以及质量的影响

九、国际项目与海外工程风险管理

●如何识别国际工程项目风险

●已知风险和未知风险

●内部风险和外部风险

●业务风险与纯风险

●国际EPC项目的风险和风险类型

●政治因素

●法律因素

●经济因素

●社会因素

●文化因素

●深度解剖不定因素，把握项目决策风险

●敏感性分析

●SWOT技术

●决策树

●国际项目与海外工程的风险管理步骤

●风险识别和定位

●风险评估：先定性，再定量

●确定每一个风险的概率和影响

●用EMV工具划分风险等级

●国际项目与海外工程的风险防控

●招投标风险

●合同风险和索赔风险

●成本控制风险

●进度风险

●采购与物流风险

●质量和安全风险

●人员风险

●案例分析——国际工程项目中的经典案例

十、项目收尾阶段

●结束阶段的工作及项目评价

●根本原因分析

●项目完工会议的召开及项目成员的评价

●项目演练

十一、EPC项目经理的选拔和培养