随着中国经济全球化进程的发展，中国企业正在由“中国制造”向“中国创造”转变。企业领导人们越来越认识到高效研发体系的重要性和迫切性。但是，怎样的研发体系才能适应全球化的竞争？如何打造**的研发体系？企业家们可能存在一些不系统、不清晰，甚至不正确的地方。如果解决这个问题？IPD可以帮到你。

1. 基于IPD的研发及产品线组织模式

1.1. 基于IPD的研发及产品线组织模式

●从传统研发到IPD高效研发

●打造高效的IPD研发及产品管理体系

●IPD体系的组织框架--职能组织框架与跨部门团队组织框架

●产品线及研发职能组织框架、示例

●跨部门团队组织框架、示例

1.2. 产品线组织模式

●产品线的定义

●产品线的划分原则及方法

●产品线组织的构成

●举例：弱产品线组织模式

●举例：强产品线组织模式

●举例：独立产品线组织模式

●研讨：我们公司采用哪一种产品线组织模式？

1.3. 研发组织模式

●研发（R&D）的定义

●产品包（Offering）和跨部门研发活动的概念

●研发组织和研发活动的关系

●按活动划分研发活动：产品开发、技术开发、产品预研、技术研发

●按产品划分研发活动：产品线/子产品线内部的、跨产品线/子产品线的、新领域的

●按专业划分研发活动：如硬件、软件、结构、工艺、测试、工业设计等

●按职能管理划分研发活动：规划管理、项目管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、财务管理、知识产权管理、合作管理等

●多家公司研发组织结构举例

2. 产品线职能组织设计

2.1. 产品线主管

●产品线负责人（如产品线总监、产品事业部总经理）

●产品经理的定位及职责

●如何发挥产品经理的作用

2.2. 产品线市场（Marketing）组织

●市场（Marketing）部门的典型职责

●市场与行销、销售的区别

●公司级市场部职责

●产品线市场部的定位与职责

●举例：某公司产品线市场部的构成

●研讨：我们公司产品线市场部如何设计？

2.3. 产品线研发组织

●集中式研发与分布式研发的比较

●产品线产品开发组织

●产品线技术开发组织

●产品线预研组织

●研讨：我们公司产品线研发组织如何设立？

2.4. 产品线职能管理组织

●产品线运作管理部门

●产品线质量及成本管理部门

●产品线项目管理部门

2.5. 产品线组织与其它组织平台/部门的关系

●与*研发组织平台的关系

●与销售及服务组织平台的关系

●与供应链组织平台的关系

●与人力资源管理部门的关系

●与财务管理部门的关系

●与运营管理部门的关系

3. 研发职能组织设计

3.1. 研发活动的划分及组织设置方式

●四类研发活动的比较

●产品开发（PD）职能组织设置方式

●技术开发（TD）职能组织设置方式

●预研（PR/TR）职能组织设置方式

3.2. 研发专业部门的划分方式

●按专业划分

●按产品领域划分

●探讨：我们公司研发专业部门如何划分？

3.3. 研发项目组织的类型

●职能型

●项目型

●矩阵型（轻度、平衡、重度）

●研讨：我们公司采用哪种类型？

3.4. *研发平台组织

●*研发平台组织类型（弱平台、强平台）

●产品开发组织

●共用技术平台组织

●共用工程技术平台组织

●技术/架构规划及管理部门

●研讨：我们公司研发*平台组织如何设置？

3.5. 实战演练：我们公司的产品线研发组织架构、研发中心/*研发平台组织架构

4. 跨部门团队组织设计

4.1. 基于IPD的公司整体跨部门的团队架构

4.2. IRB（公司级投资评审委员会）、C-PMT(公司级组合管理团队)运作

●IRB角色构成及运作机制

●C-PMT角色构成及运作机制

4.3. 产品线跨部门的团队

●产品线跨部门团队运作模式

●产品线IPMT（集成组合管理团队）角色构成及运作规范

●产品线PMT/RMT（组合管理团队/需求管理团队）角色构成及运作规范

●PDT（产品开发团队）角色构成及运作规范

●TDT（技术开发团队）角色构成及运作机制

●LMT（生命周期管理团队）角色构成及运作机制

4.4. 跨部门技术团队

●ITMT（集成技术管理团队）角色构成及运作机制

●TMT（技术管理团队）角色构成及运作机制

●TMG（技术管理小组）角色构成及运作机制

●研讨：我们公司产品线及研发跨部门团队如何设置？

5. 研发流程规划

5.1. 业务流程分层标准（APQC）

●第0级：流程架构

●第1级：类别

●第2级：流程组

●第3级：流程

●第4级：活动

●第5级：任务

5.2. 企业业务流程架构梳理（又称“流程体系规划”）的内容

5.3. IPD流程体系层次

●IPD研发L1、L2流程

●IPD研发L3流程

5.4. 流程架构梳理的步骤

●**步：组织流程规划团队

●第二步：识别价值链范围

●第三步：构建流程架构--识别到一级流程

●第四步：构建流程架构--识别到二级流程、到三级流程（可选）

●第五步：描述流程之间的协同关系

●第六步：编制流程清单

5.5. 演练：我们公司IPD研发L1、L2、L3流程划分和架构设计

6. 新产品立项管理（CDP，项目任务书开发流程）

6.1. 制定了路标规划，为何还需要项目任务书开发？

6.2. CDP流程的三个步骤

●市场评估

●需求定义

●执行策略

6.3. CDP流程的三个交付

●项目任务书（CHARTER），示例：某家电产品开发项目任务书

●初始产品包业务计划（IOBP）

●初步产品包需求（IOR）

6.4. 项目任务书（CHARTER）评审决策

6.5. 案例研讨：RACE12电梯一体化控制系统立项中的问题

6.6. 实战演练：我们公司CDP流程概览

7. IPD开发流程与PDT（产品开发团队）运作

7.1. 结构化、平衡、并行的产品开发流程

7.2. IPD产品开发流程的层次划分

●IPD开发流程概览（袖珍卡）（流程组-2级）

●IPD阶段流程（流程-3级）

●支撑性子流程（流程-3级）

●操作指导/模板/表格（活动/任务-4/5级）

7.3. IPD各阶段流程介绍

●概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

●计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

●开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

●验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

●发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

7.4. 阶段流程交付件形式

●阶段性流程图

●角色和职责

●活动描述

●模板/表格、WBS 1/2/3/4级项目计划模板

7.5. IPD支撑性子流程划分

●业务类子流程/制度（如系统工程、硬件、软件、设计变更等）

●管理支撑类子流程/制度（如技术评审、项目管理等）

7.6. IPD关键的通用性子流程

●IPD关键子流程之决策评审（DCP）流程

●IPD关键子流程之项目管理流程

●IPD关键子流程之系统工程流程

●IPD关键子流程之产品测试流程

●IPD关键子流程之技术评审流程

●IPD关键子流程之新产品上市流程（MPP）

●IPD关键子流程之新产品导入流程（MNPI）

7.7. 产品开发流程的裁剪

7.8. IPD-CMMI流程

7.9. IPD+敏捷开发流程

●敏捷开发理念与方法

●IPD流程如何与敏捷开发模式相结合

7.10. 研讨：我们公司当前产品开发流程存在的主要问题及优化思路

7.11. PDT的定位：与传统的产品开发项目组有何不同？

7.12. PDT的角色构成、各主要角色的职责

●PDT的各层次角色：PDT经理（核心组组长）、PDT代表（核心组成员）、外围组成员

●PDT经理的职责

●PDT代表的职责

●PDT外围成员的职责

●举例：多家企业的PDT结构图

●举例：PDT团队各角色的职责

●如何结合研发职能结构、专业划分、人员状况、管理要求等，进行针对性的PDT角色划分？

7.13. PDT与IPMT、职能部门之间的关系

●PDT经理的权力

●职能部门经理的定位与职责

●职能部门经理如何转化角色？

7.14. 对PDT经理的技能要求：业务才干、开发技能、市场技能、项目管理能力、团队合作技能

7.15. 如何培养PDT经理？

7.16. PDT运作的常见问题与解决措施

7.17. 演练：我们公司新产品开发流程概览

8. TPD技术开发流程与TDT（技术开发团队）运作

8.1. TPD流程与IPD开发流程

●TPD流程与IPD开发流程的关系

●技术/平台与产品的差异

●平台与产品的差异决定了开发流程的不同

●TPD流程与IPD开发流程的比较

8.2. TDT项目任务书

●TDT项目书编制

●TDT项目任务书评审

8.3. TPD技术开发流程

●TPD流程概览（袖珍卡）

●概念阶段流程

●计划阶段流程

●开发阶段流程

●迁移阶段流程

●TPD流程中的决策评审（CDCP、PDCP、TDCP）

●TPD流程中的技术评审

8.4. 平台与技术的迁移

8.5. 中小技术项目的操作指导

8.6. TDT（技术开发团队）主要成员及职责

●TDT经理（技术开发项目经理）

●核心组成员（如系统工程师、研发代表、市场代表、采购代表、制造代表、PQA等）

●扩展组成员

8.7. 案例分析：某科技企业的技术/平台开发项目为何失败？