工程项目管理课程讲解工程项目管理的知识体系，让每一个听课的受众能够将工作中的所听、所见、所想系统化、结构化，学会从企业利益的高度考虑问题，从专家的高度分析问题，从员工的高度熟悉现场，更好地管理繁琐复杂的项目事务，实现“三管三控一协调”的有机结合。

1、帮您学会项目管理的知识体系及控制方法，能独立开展项目管理工作。

2、通过现场模拟，掌握“三管三控一协调”的技能。

3、现场进行案例讨论，改变思维方式，提高实战能力。

4、具备进度优化的能力和技巧。

5、熟悉质量管理的方法并灵活应用。

第一部分：工程项目管理思想和体系导入

1. 什么是项目？项目和运作

2. 什么是项目管理？项目化管理的价值和收益

3. 什么是项目经理？工程项目经理的角色和职责

4. 工程项目管理的三轴模型：知识、过程和界面

5. 工程项目的管理模式： PMC、EPC、BOT等模式

6. 何谓工程项目生命周期？工程项目生命周期的管理

7. 何谓工程项目组织结构？工程项目组织结构的管理

8. 何谓工程项目干系人？工程项目干系人的识别管理

9. 何谓工程项目管理标准？项目管理的五大过程和十大领域

第二部分：工程项目管理工具和方法的实战

第一步：工程项目启动和启动管理

1. 导入：PMI最新项目启动理论、方法和工具

2. 讲解：如何进行工程项目经济性评估？

3. 练习：依据案例测算工程项目经济指标 （小组呈现、老师点评）

4. 分享：一份真实的工程项目的经济评价指标

5. 讲解：工程项目章程草拟和发布的要点

6. 练习：依据案例草拟和发布工程项目章程（小组呈现、老师点评）

7. 分享：一份真实的工程项目的项目章程

第二步：工程项目范围和范围管理

1. 导入：PMI最新范围管理理论、方法和工具

2. 讲解：起草工程项目范围说明书的要点

3. 练习：依据案例编制工程项目范围说明书（小组呈现、老师点评）

4. 分享：一份真实的工程项目的范围说明书

5. 讲解：工程项目WBS分解的步骤和和要点

6. 练习：依据案例完成工程项目的WBS分解（小组呈现、老师点评）

7. 分享：一份真实的工程项目的WBS

8. 总结：工程项目WBS分解的5个要诀

第三步：工程项目进度和进度管理

1. 导入：PMI最新时间管理理论、方法和工具

2. 讲解：什么是PERT网络技术？

3. 练习：依据案例编制工程项目网络图（小组呈现、老师点评）

4. 分享：一份真实的工程项目的网络图

5. 讲解：工程项目三种历时估算的方法和要点

6. 练习：依据案例估算各任务的历时

7. 讲解：如何用关键路径（CPM）法规划进度？

8. 练习：依据案例测算工程项目关键路径（小组呈现、老师点评）

9. 分享：一份真实的工程项目里程碑计划、甘特图计划和网路图计划（CPM）

10. 讲解：工程项目工期优化和工期压缩技巧：赶工和快速跟进

11. 讲解：工程项目工期延误和进度控制技巧：协同、人员以及风险因素等等

12. 研讨： 依据案例研讨工程项目工期压缩和控制，体验QRT的三重制约关系？

第四步：工程项目成本和成本管理

1. 导入：PMI最新成本管理理论、方法和工具

2. 讲解：工程项目成本估算的4种方法和要点

3. 练习：依据案例编制工程项目成本预算表（小组呈现、老师点评）

4. 讲解：如何制作成本控制S曲线

5. 练习：依据案例绘制工程项目成本S曲线（小组呈现、老师点评）

6. 分享：一份真实的工程项目的资源和资金预算计划

7. 研讨：工程项目的成本超支原因分析和成本控制技巧总结

第五步：如何控制工程项目的风险？

1. 导入：PMI最新风险管理理论、方法和工具

2. 讲解：工程项目风险分类和识别技巧

3. 练习：依据案例用头脑风暴法识别工程项目风险（小组呈现、老师点评）

4. 分享：一份真实的工程项目风险清单

5. 讲解：工程项目风险评估工具P-I矩阵

5. 练习：依据案例用P-I矩阵评估工程项目风险（小组呈现、老师点评）

6. 分享：一份真实的工程项目风险评估报告

7. 讲解：工程项目4种风险应对的方法讲解：规避、转移、减轻和接受

7. 练习：依据案例编制工程项目风险应对计划（小组呈现、老师点评）

8. 分享：一份真实的工程项目的风险应对计划

9. 研讨：工程项目主要风险、风险来源以及风险对进度和成本的影响研讨

第六步：如何规划工程项目的人力资源？

1. 导入：PMI最新人力资源管理理论、方法和工具

2. 讲解：工程项目组织结构设计的方法和要点

3. 练习：依据案例定义工程项目经理岗位素质模型（小组呈现、老师点评）

4. 讲解：工程项目管理责任矩阵设计方法和要领

5. 练习：依据案例完成工程项目的责任矩阵表（小组呈现、老师点评）

6. 研讨：工程项目的人员管理和资源冲突

第七步：工程项目的沟通和干系人管理

1. 导入：PMI最新沟通和干系人管理理论、方法和工具

2. 讲解：工程项目干系人识别、分析和管理矩阵

3. 练习：依据案例完成工程项目干系人管理矩阵（小组呈现、老师点评）

4. 讲解：工程项目干系人沟通需求分析和沟通计划编制要领

5. 练习：依据案例完成工程项目干系人沟通计划书（小组呈现、老师点评）

6. 研讨：如何理解工程项目经理80%工作时间在沟通和协调？

第八步：工程项目控制和变更管理

1. 导入：PMI最新项目控制理论、方法和工具

2. 讲解：工程项目控制原理和挣值分析工具使用

3. 练习：依据案例完成工程项目挣值分析和分析报告（小组呈现、老师点评）

4. 分享：一份真实的工程项目阶段挣值分析报告（进度和成本偏差，预测值）

4. 研讨：工程项目变更原因分析和变更管理策略分析

第九步：工程项目人员管理和团队建设

1. 导入：PMI最新团队管理理论、方法和工具

2. 讲解：项目团队特征和团队角色分析

3. 测试：项目团队角色测试和角色分析

4. 讲解：项目团队生命周期分析和不同阶段管理策略

5. 练习：依据案例完成工程项目团队生命周期管理策略（小组呈现、老师点评）

6. 研讨：工程项目高绩效团队塑造的途径和方法

第十步：工程项目收尾和收尾管理

1. 导入：PMI最新项目收尾理论、方法和工具

2. 讲解：工程项目收尾的工作和工作要点

3. 练习：依据案例完成工程项目收尾工作计划（小组呈现、老师点评）

4. 分享：一份真实的工程项目收尾工作计划

5. 研讨：工程项目收尾中存在的问题和规避措施

第三部分：工程项目的实战和案例演练

1. 案例：选择正在进行的真实工程建设案例

2. 问题：调研和收集真实的工程项目管理问题

3. 团队：**选择工程项目管理原班人马，混合分组，按照不同主体角色扮演

4. 过程：完整模拟工程项目从启动到收尾过程

5. 研讨：模拟过程中插穿研讨工程项目问题研讨

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项目风险管理主要指通过风险识别、风险分析、风险评价，规划各种应急预案、应对措施、管理方法、技术和手段，对风险实行有效控制，保证项目管理目标的达成。风险的描述应包括以下要素：风险发生的概率估计、风险发生的时间及范围、风险引发的原因、风险带来的损失估计、风险可能影响的范围以及关联程度。风险识别后通常按照其后果的严重性予以分级。识别和分析了风险，应建立风险措施。

诺达**创办于2006年，总部设立在深圳，是一家专注于为企业提供工程项目管理培训方案定制的服务商。目前业务范围已遍布全国各个省市，成员主要分布在北京、深圳、上海、南京、杭州、广州等地。经过16年的发展与沉淀，现已拥有丰富的师资资源并从中整合一批精英讲师，涵盖管理技能、职业素养、人力资源、生产管理、销售管理、市场营销、战略管理、客户服务、财务管理、采购物流、项目管理及国学智慧12个领域的品牌课程，帮助企业学员学有所成，学有所用，为企业发展提供源动力。