21世纪是项目管理的世纪。项目管理涉及的范围日益广泛，研发一项新产品、开发新的软件、企业信息化建设、完成一项工程……所有这些都是项目。越来越多的中国企业、跨国企业引入项目管理，把其作为提高企业运作效率的解决方案，诸如微软，三星，沙特阿美，IBM，HP，麦肯锡，贝尔-阿尔卡特，中国的华为,天士力制药,宝钢国际等大型公司在企业内全面推行项目化管理，把项目分解成企业项目，部门项目和小组项目。另外，像世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来管理的，摩托罗拉在20世纪90年代中就启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划，在其内部广泛推行项目管理方法。

全球的1/5的国民生产总值(GDP)都用在各种项目上，在这个竞争激烈的世界上， 至关重要的是，组织能够成功的采取新措施，推出新产品，倡导新理念，并提高满足客户需求的能力。所有这些都必须依靠项目来实现。

此外，生活中，项目无处不在，家庭装修、婚礼筹备、居家旅行，公司年会等等，可谓一切皆项目，我们每个人都需要懂点项目管理，运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过客户的需求和期望。

本课程以美国项目管理协会(PMI)的知识体系框架为基础，结合中国国情和拥有15年项目管理经验的专业顾问的多年实践经验，通过系统的学习与互动研讨，掌握项目管理的基本原理和技巧，透过实践领悟精髓，提升个人的项目管理能力和企业竞争力。

1.学习项目管理理论、流程和方法，掌握项目管理的实用工具和实战技巧

2.了解项目的生命周期，掌握项目准备和启动的流程，以及项目目标的制定

3.学习项目范围的定义、分解方法和技术，对项目目标进行细化分解

4.掌握制定项目里程碑和项目详细进度计划的方法与工具

5.对项目进行有效的执行和监控；掌握项目中的风险管理原理与方法

6.提高解决实际项目管理工作中问题的能力

第一章节：项目启动

第1讲、认识项目、项目经理

第1.1节  什么是项目

1、 项目的基本特点：3大要素，5项特点

讨论：哪些是项目，哪些不是项目

2、 项目管理的思维构建。

3、 项目与运营的区别联系。

4、 用项目管理的思维做运营工作。

案例练习 – 识别项目

第1.2节  项目经理的角色

1、 职能型、项目型、矩阵型组织架构

2、 项目经理在不同组织架构中的角色与职能。

案例练习 – 苦恼的项目经理

3、 项目经理的5种权力：两种拉力，三种推力。

讨论：项目经理的权力识别

4、 项目经理三大角色

案例练习 – 角色错位的项目经理

第1.3节 干系人管理——干系人决定项目的成败

1、 干系人管理：找出一切要团结的人。

讨论：识别干系人

2、 干系人识别：4个步骤召开六方会谈。

案例练习 – 失败的干系人识别

3、 重点管理的干系人：重要干系人的DANCE

4、 干系人管理工具：受益-权力、影响-权力、影响-作用矩阵

5、 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力

6、 利用相似性、一致性原则管理干系人

案例练习 – 干系人分析与干系人沟通管理

第1.4节 项目启动——好的开始是成功的一半

1、 重中之重的项目启动会。

2、 造势、借力、搭桥是项目启动会的根本目的。

案例练习 – 苦恼的项目经理

3、 项目启动会该如何开起来。

讨论：如何组织项目启动会？

4、 项目启动会的会前准备与会上动员。 项目启动会常见错误。

第二章节：项目规划、执行

第2讲、目标管理——准确识别项目目标

1、 现代管理理论的基础——目标管理

2、 使用SMART原则最容易犯的错误。

讨论：smart原则哪里用错了？

3、 项目目标三角形与质量约束三角形如何用？

4、 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标。

第2.1节  范围管理——项目管理的基础

1、 项目管理的基础：范围管理。

2、 范围管理核心：WBS分解。

案例练习 – 混乱的范围管理

3、 分解WBS的方法：按照功能组成分解、按照工作流程分解

4、 4步5P法分解WBS，保证分清、分尽。

案例练习 – 分解WBS

5、 分解WBS的5项守则：1+1=N

6、 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延”

案例练习 – 新业务的WBS

第2.2节  时间管理——永远要记得时间要求

1、 甘特图工具学习与使用场景。

2、 制定里程碑，里程碑的真实作用是不做。

案例练习 – 项目的时间计划

3、 制定里程碑的重要方法：自上而下的金字塔结构+时间估算pert法。

讨论：制定生活中的里程碑

4、 抓住项目关键工作：CPM关键链

5、 掌控项目关键路径的漂移变迁

6、 项目时间紧，有5种方法可以缩短时间。

案例练习 – 时间估算CPM

第2.3节  成本管理——不能忽略成本意识

1、 成本估算的4种常用方法

讨论：要去数1亿粒米的老师错了吗？

2、 成本估算的利器：WBS-CBS矩阵。

3、 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵

4、 人力成本是项目中最大的成本。

案例练习 – 制定人力资源计划

第3讲、好的结果源于过程

第3.1节  质量管理——用计划保证质量

1、 视频观看：中美火箭升空失败的原因

讨论：工作中常用的质量管理方法。

2、 PDCA适用历史渊源与适用场景分析

讨论：两个人为什么不能种树。

3、 更能发挥主观能动性、想象力的4Y管理。

4、 计划的根本作用：统一认识、资源调配、目标协同

5、 制定计划的**实践。

案例练习 – 糟糕的质量管理

第三章节：项目的监控与管理

第4讲、风险管理——风险来了！

项目成功，需要集齐所有的成功因素。

项目失败，只要犯一个错误就够了

第4.1节  风险识别——视而不见灰犀牛

1、 风险识别基本方法学习。

2、 一个升级版的头脑风暴：创意圈。

案例练习 – 识别风险

3、 学会七星剑法，365度识别来自各个方向的风险。

4、 风险识别常见病：风险失明症、认知混乱症。

5、 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位。

讨论：用准确的语言描述风险。

第4.2节  风险应对——谨小慎微or追求极致

1、 风险管理左派：风险肥胖症。

2、 风险管理右派：风险厌食症。

3、 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险。

4、 风险应对最危险行为：风险失语症

5、 分析、管理领导、客户的风险期望

案例练习 – 风险信息需求表

第4.3节  风险评估——阶段评估回到正途

1、 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路。

讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？

2、 通过项目中期评估保证执行过程不犯错。

案例练习 – 面对突变，项目走向何处？

3、 项目中期评估的方法

4、 做好项目中期汇报

案例练习 – 项目中期评估汇报

第5讲、一切成功归于团队

第5.1节  团队管理——团队是项目的基础

1、 团队管理的本质是互相之间的预期承诺得到兑现

2、 项目经理的4画，描绘团队目标，限定团队职责。

案例练习 – 团队建设

3、 项目经理有3拍，拍的领导、同级、下属都满意。

4、 认识、消除、利用团队冲突。

5、建设团队离不开激励：过程性激励理论。

案例练习 – 冲突管理

第5.2节  沟通管理——沟通促进合作

1、 沟通的根本目的：达成期望目标。

2、 沟通中情感第一、道理第二。

3、 沟通中的利他性、讲理性。

讨论：沟通的信息传递有效率

4、 沟通最重要的是接收、接受。

5、 根据对象制定差异化沟通计划。

案例练习 – 跨部门沟通协作

第四章节：项目收尾

第6讲、很重要的项目收尾

第6.1讲  完美结束一个项目

1、 项目结束的三种情形。

2、 用项目收尾三个一工程打消客户疑虑。

3、 项目验收最重要的是验收标准。

4、 成本控制持续到项目结束最后一刻。

案例练习 – 无休止的项目

第6.2讲  过程资产收集

1、 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升。

2、 成功的经验要成为公司的组织资产。

3、 失败的教训要成为公司所有人的警钟。

4、 总结发现商机、机会，为组织发展献言献策。

讨论：项目结束后都有哪些收获？

更多课程详情请点击咨询专属客服

项目集成管理，又叫项目综合管理、项目整体管理，是指为保证项目各组成部分恰当协调而必须进行的过程。项目综合管理就是在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍，以达到或超过项目干系人的要求与期望。项目经理对项目综合管理负责。大多数有经验的项目管理者都知道，管理项目并无统一的方法。为了取得预期的项目绩效，通常会以不同的顺序和严格程度来应用项目管理的过程。但是，这并不代表实际上不用考虑过程。