很多企业在发展到50~100亿元、甚至是10亿左右营收规模，或者通过业务多元化实现进一步扩张的时候，往往发现会遇到很大的瓶颈，这其中一个重要的原因，就在于研发体系的干部队伍无法支撑，研发体系的干部难招聘、难培养、难留人。

更有很多企业虽然在数量上基本符合要求，但在研发干部质量上却都不能匹配新的形势，而且研发干部技术思维、对内思维较多，研发干部和骨干队伍的活力和动力不足，冲劲儿不够，思想惰怠。此外，研发干部队伍的专业及管理能力较低，很多研发高级管理人员还未实现真正的业务转身，特别是企业处于业务转型升级或进入到新的业务领域，研发干部队伍的适应能力就更加成为企业的明显发展瓶颈。

**性与针对性：课程所涉及的主要方法论和模型工具均来自华为当前正在使用的工具和方法，并结合讲师在培训和咨询项目中的经验，根据国内中小型企业的现状做了充分的提炼和精简。

实战性与互动性：课程采用互动与案例教学，对案例进行分析，开拓学员的视野，避免枯燥的理论宣讲，增加趣味性和参与性，从而加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。

系统性与完整性：课程内容涵盖了卓越产品开发体系核心的需求管理、产品规划、产品开发及项目管理、研发人力资源管理四大领域。课程内容由浅入深，系统全面。

第一章：项目管理基础

1. 什么是项目

2. 项目与运营的区别

3. 项目的生命周期

4. 项目的成功标准

5. 组织结构与项目管理

第二章：项目管理体系与端到端项目管理流程

1. H公司项目管理的发展历程

2. 交付项目管理体系架构

3. 交付项目的项目目标是什么

4. 从公司层面看，为客户创造价值的主业务流有三个

5. 为什么需要端到端的项目管理流程

6. IBM WWPMM全球项目管理方法论介绍

7. Prince2七大流程

8. H公司端到端项目管理流程及其裁剪

9. Z公司项目管理流程

第三章：项目治理结构

1. Prince2项目治理思想

2. 项目治理结构

3. 项目与技术评审运作机制

4. 项目的关键控制点

5. 监控项目实施过程中的里程碑

6. TOP项目分级监控机制

7. 分级沟通机制

第四章：如何实现以项目为中心

1. 什么是以项目为中心

2. 为何要向以项目为中心转变？

3. 与标杆企业对照

第五章：LTC流程与铁三角组织

1. 如何与客户流程对接

2. LTC流程全视图

3. LTC解决方案之流程-“三个对准”

4. 项目授权

5. 决策与评审分离

6. 项目的铁三角组织

第六章：Buy&Sell与绩效考核机制

1. 为什么项目需要HRBP

2. IBM、爱立信建立买卖机制的原因

3. 在交付人力资源方面H遇到了哪些问题

4. 买卖机制的方案设计

5. 组织定位与组织的KPI考核

6. 案例：买卖机制实施后的效果

7. PM与项目成员的相对考核

8. 为什么实行绝对考核

9. 如何进行绝对考核

第七章：项目经营管理

1. 交付视角看经营 经营视角看交付

2. 项目概算预算的拉通

3. 项目核算与决算

第八章：高质量的合同及合同交底 （1小时）

1. 什么是高质量的合同

2. 合同构成的6要素与4匹配

3. 合同交底的目的与管理规范

第九章：开工会

1. 项目组与客户的开工会

2. 项目组与供应商的开工会

第十章：风险管理体系

1. 案例讨论如何规避风险

2. 企业在交付项目中的风险管理思路

3. 如何建立端到端的风险管理流程

4. 梳理风险类型（从授权决策维度）

5. 禁止条款

6. 风险量化的案例

第十一章：质量管理体系

1. 隐藏的PONC

2. 交付项目的质量是用金钱来衡量的

3. 业务管理就是质量管理

4. 项目质量管理组织架构

5. 项目质量管理方法论设计原则

第十二章：关于质量风险经理的组织建设

1.建立PMP流程上的质量保证组织

2.IBM的QRM角色

3.质量风险经理的职责

第十三章：建立验收规范

1. 验收的定义

2. 验收的关键要素

3. 如何确保企业现金流

第十四章：PM角色素质模型

1. PMI项目经理模型PMCD介绍

2. H公司交付PM角色素质模型

3. 如何使用PM角色素质模型

第十五章：项目&组织项目管理成熟度评估

1. 项目管理成熟度与组织项目管理成熟度

2. 评价标准的设定

3. 评价方法

4. 评价结果的应用

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非常荣幸能参加公司组织的这一次项目管理培训，华为的项目管理方法值得我们每一个人去学习，激活了几年前考PMP的一些回忆，再结合这两年来项目管理的实战经验，有了很多新的体会。学习过程中有一些新的想法、新的感悟，希望以后可以用在工作中，提高自己的项目管理水平。