第 一讲、生产企业经营面成本偏高的七大原因   

1、盲目超越市场或(行业)需求的外延式扩张

2、生产方式和生产规模不匹配的制造运行结构

3、残缺的PMC与供应链管理系统

4、不重视基础专搞高/大/上的严重内耗

5、主观牛逼的管理团队与客观苦逼的员工队伍

6、不重视IE却依靠员工造成的不可控因素

7、利润所在:边角料、废品、零件呆滞、成品库存

第二讲、生产企业管理面成本偏高的七大原因

1、顽固性质量问题带来的长期困扰

2、新产品量产化带来的先天性不足

3、管理效率低下造成的严重浪费

4、工作方式不正确造成的严重浪费

5、考核指标与考核方式不合理使控制失效

6、没有科学依据的不精确预算或者没有预算

7、不重视底层隐藏财富的挖掘

第三讲  标准工时(ST)新概念

        标准工时的定义与时间的两大特点
        标准工时确立的六个原则
        使用标准工时的六个目的
        不属于标准工时范围的五个方面
        标准工时组成的两个部份
        标准工时宽裕率的三个组成部份

        标准工时的三种计算方法

        标准工时导入过程中的技巧

第四讲、生产企业成本衡量的关键指标与计算方法

基本运营指标

全体人员数

间接人数

固有负荷能力

无效负荷能力

有效负荷能力

产品标准工时

实际实现负荷

间接人员比例

固有负荷能力有效率

生产效率

综合成本指标

生产综合能力

全员生产性考察

人均实际负荷

单位工时成本

加工成本

无效负荷能力比例

第五讲:认识制造企业利润的“七大来源”

1、 规模不一定与利润成正比(资产不是钱,现金才是钱)

2、 时间有效利用率到底有多重要

3、 流动性就是利润

4、 产品质量就是利润

5、 原材料利用率就是利润

6、 专业技术就是利润

7、 卓越管理团队是最大的财富

第六讲、制造企业成本管理的“八大要点”

1. 明确组织的“一个中心两个基本点”

2. 干掉企业的“三大败笔”

3. 建立起“四大基石”

4. 控制好“五大对象”

5. 把握好“六大关键指标”

6. 不让管理者性质错位

7. 不让管理者角色错位

8. 防止部门工作重心偏移

第七讲、生产过程成本控制的实用方式//方法分享

1、 减少超负荷加班的8大要点

2、 降低产品换型时间的两个程序

3、 解决生产线平衡的10大要点

4、 车间布局的8大原则

5、 车间管理的“三不坚守原”

6、 生产计划制订的15大要点