中国经济驶入新常态（时代拐点）已是不争的事实，中美贸易战加剧等共同导致广大制造企业进入“冬天”，增长乏力。在增量市场逐渐萎缩的背景下，同质化竞争导致成本压力骤增，企业没有订单，或者虽然有订单，但是却没利润。从发展趋势看，企业需要从追求“产能**化”向追求“效率**化,成本**化”的转变，这将成为决定企业能否顺利过冬的关键。

从广大制造业企业现状来看，一方面在努力追求利润，但一方面又在生产中产生大量的浪费，因此迫切需要进行生产模式的转型升级，从管理要利润，从浪费中要利润。精益生产模式就是这样一种模式。从世界范围内来看，唯有以丰田式生产方式而发展起来的精益生产模式，是**适合制造企业的务实的有效的生产模式。另外，日本先于中国20年经历了制造业高速发展、饱和、生产基地外迁等过程，因此日本制造业的模式**适合中国企业借鉴。

对于制造企业而言，浪费分为作业内改善和流程改善两个大类。从实践来看，整个产品交付周期内，增值作业比重非常低（不超过5%），而流程浪费时间占到了95%左右。但是比较遗憾的是很多企业都把改善的重点放在了这5%上面，而对95%的无效流程视而不见。价值流程图VSM就是这样一种工具，它提供了一个审视整个作业流程的视角，从中找出改善点和浪费，促进我们不断缩短制造周期，拉动我们的改善活动。正是VSM帮助我们构建了更为广阔的改善视野，可以说不懂VSM就不能算真正的精益生产高手。

**章 价值流概述         

1.1 什么是价值流？

1.2 制造的本质

1.3 三种不同的流动

1.4 制造的理想状态

1.5查找问题的两种视角

1.6从制造周期看改善的视角

1.7价值流程图VSM的概念、结构及类型

1.8价值流程图的发展历史

1.9 价值流程图的意义

1.10本章小结

第二章 如何绘制VSM？  

2.1 认识VSM的图案符号 

2.2 绘制VSM的工具准备

2.3 VSM绘制分步讲解

2.4 部落竞赛：VSM绘制演练  

2.5本章小结

第三章 VSM改善的切入点   

3.1 部落竞赛：价值流改善的切入点

3.2 精益生产就是持续改善

3.3 从浪费角度看精益

 3.3.1 3MU的概念

 3.3.2 4种工程和5种作业

 3.3.3 有效识别作业中的浪费

 3.3.4 现场七大浪费

 3.3.5 为什么说库存是**的浪费？

3.4 从问题的角度看精益

 3.4.1如何定义问题？

 3.4.2 部落竞赛：如何培养问题意识？

 3.4.3 三种不同的问题

 3.4.4 问题的正确意识

3.5 本章小结

第四章 价值流改善的七大原则  

4.1 VSM改善原则1

4.2 VSM改善原则2

4.3 VSM改善原则3

4.4 VSM改善原则4

4.5 VSM改善原则5

4.6 VSM改善原则6

4.7 VSM改善原则7

4.8 SENMA公司改善机会识别

4.9 部落竞赛：灯塔拖拉机公司改善机会识别

4.10 本章小结

第五章 绘制VSM未来图    

5.1 VSM未来图设计的切入点

5.2 SENMA公司未来图设计

 5.2.1 客户需求节拍的计算

 5.2.2 建立仓库还是直接发货？

 5.2.3 应当在哪里建立连续流？

 5.2.4 应当在哪里实施超市拉动？

 5.2.5 应当在哪里下达生产指示？

 5.2.6 如何均衡的生产多种类的产品？

 5.2.7 如何设计下达指令的时间间隔及管理批量？

5.3 SENMA公司未来图设计A案和B案

5.4 部落竞赛：灯塔拖拉机公司VSM未来图设计

5.5 本章小结

第六章 实施VSM改善的一般方法     

6.1 实施VSM改善的七个步骤

6.2 理解公司战略需求和策略部署

6.3 如何识别主要的产品族

6.4 绘制VSM现状图并识别改善点

6.5 绘制VSM未来图

6.6 编制年度价值流改善计划

6.7 任命一位价值流经理 

6.8 本章小结