目标管理与绩效考核已成为现代企业管理的“时尚”，但是在自己的企业里实际用起来却不是那么回事，要么无法推行、要么半途而废、或者是上级不满、或者是员工怨声载道而艰难行进、甚至是作好一套文件就束之高阁在中国大陆运作的企业里，实战中的目标管理与绩效考核应该怎样结合在日常工作中展开？企业经常遇到哪些问题？实用有效的绩效考核有哪些关键点、必要条件和局限性？怎样在实行中应对和突破？
在知识经济时代，企业必须从“绩效考核”转向“绩效管理”，通 过管理者的努力，释放员工的能量，为企业发展和整体业绩作贡献，必须在上司管理者与下属员工之间，建立一种长期的对等合作关系，围绕着提高整体绩效展开循环管理。
1、掌握关键绩效指标(KPI)设计与绩效面谈的要点技巧、推动绩效管理与考核的实效性。
2、掌握如何有效的进行目标分解，从而形成一个公司一盘棋的效果。
3、掌握绩效考核指标设计的一个重点和两个关键，如何设计有效的绩效考核指标。
一、定义
二、维度
1.自我评价：
2.下属评价：
3.客户评价：
4.主管评价：
5.同级、矩阵式评价：
三、360优、缺点
1.优点:
全面进行评估，易于做出比较公正的评价；
反映不同考核者对于同一被考核者不同的看法；
防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）；
全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升；
2.缺点:
来自各方面的评估，工作量，鉴别量比较大；
部门规模，人员数量不同，影响评价公正性；
考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者；
对评估者要求高，成为某些员工发泄私愤的途径；
结果应用难度高；
四、绩效考核结果应用：
1.中层管理者全方位了解自己绩效工作表现，找出对应短板进行排序，为下一年绩效工作明确努力目标方向；
2.排列中层管理干部集中表现短板，提炼整合作为培训课件设计重点；
3.作为中层管理干部晋升奖惩的书面依据：
按绩效工资管理办法评定绩效工资档次
按职务晋升条件做职务晋升
根据评估结果确定后备干部人选
根据评估结果开展交叉培训，拓展中层技能
为中层提供管理、专业技术等不同渠道发展机会
4.绩效工资使中层管理干部上一年的工作表现在下一年的绩效工资中得以体现