第 一单元：一 线主管的角色认知与管理本质

一、识别一线主管及其特征

1.企业管理的四个层次

2.什么是一线主管？

3.一线主管的特征

二、管理基础知识认知

1.什么是管理？

2.管理的二个要点(效率.效能)

3.管理的三种技能（专业、概念、人际）

4.管理的四项循环（PDCA）

5.管理的五项职能(计划.组织.指挥.协调.控制)

6.管理的六个角度（5W1H）与六种风格

7.管理的七大对象（5M1E1I）

8.管理的八大误区

9.管理九方格

案例分析：公司老总**喜欢哪样的管理干部？

讨论与测评：你属于什么管理风格？在九方格图上标识你的管理图谱

三、一线主管的角色与自我认知

1.一线主管的5种角色转换

2.一线主管在组织中的地位

3.各层级（上级.下级.同级）对一线主管的期望有哪些？

4.一线主管常犯的12种典型错误

5.一线主管的二大主要职责与权限

6.一线主管的能力素质模型

1）三商模型.三种语言风格

2）四种意识

3）五种心态

4）六大特征

5）七个习惯

6）八大技能

案例分析：王主管由于角色错位向上级汇报工作时导致意外一的结局

视频分析：三国演义片段，角色错位导致不好的结局

案例讨论：什么情况下使用职务权限？什么情况下使用非职务影响力？

案例分析：张主管向上级汇报工作时为何得到认可？刘主管为何被批思维混乱？

案例讨论：当你被公司派去参加行业协会代表交流时，你应扮演什么角色？

案例讨论：当下属向主管反馈公司某些负面信息时，你应扮演什么角色？

第二单元： **把金钥匙：怎么干---执行技能

一、执行力概述

1.什么是执行？

2.什么是执行力？

3.组织角度与个人角度如何理解执行力？

4.执行力对组织的重要性

5.执行力低下是企业管理的*黑洞

6.强大的执行力是实现战略的必要条件

7.执行力对个人的重要性

案例分析：某企业车间因执行力不强，造成交期延误被客户索赔20万元的分析

案例分析：同样时间进厂的二名管理人员，为何经过6个月后1人升职而另外1人了解实情后也佩服升职的人员？

二、执行力缺失的原因分析

1.组织执行力缺失的原因

1）没有形成强有力的执行文化

2）领导者缺乏表率

3）制度.流程的缺失或不够完善

4）没有找到有执行力的员工。

5）缺乏监督和考核

6）没有奖惩（考核结果的运用）

2.个人执行力缺失的原因

1）借口多，不愿承担责任

2）做任务，不做结果。

3）拖延磨唧，缺乏行动

4）没有上进心，自我要求标准低

5）意志不坚定，缺乏毅力，不能吃苦

6）优柔寡断.不敢决策

案例分析：买火车票的实例，只做任务不做结果

案例分析：修筑水坝的故事，为何结果与当初计划完全不一样？

三、如何提升组织执行力

1.落实锡恩4R执行力系统

1）结果定义Result

2）一对一责任Responsibility（责任承诺）

3）监督检查.跟进追踪Review

奖惩分明，回报员工

2.完善制度.简化流程

3.领导者做好表率

4.选择有执行力的员工

5.铸就强执行力文化

四、如何提升提升个人执行力

1.树立目标 ，勇于执行

2.*服从，立即执行

3.绝不拖延，立即行动

4.时间管理，高效执行

5.拒绝口号，执行落地

6.注重细节，执行到位

7.要做结果，不做任务

8.坚持学习，强化执行

五、执行力提升24字真经

1.执行开始前：决心**，成败第二

2.执行过程中：速度**，完美第二

3.执行结束后：结果**，理由第二

六、执行能力提升模型与工具

1.计划

2.行动

3.效率

4.合作

5.压力

案例分析：华为的行军床执行文化

案例分析：某企业打造执行力强势文化，产品交期从原来45天提高到7天交期

课堂探讨： 个人执行力强，组织执行力一定强吗？二者关系如何？

第三单元： 第二把金钥匙：怎么说---沟通技能

一、认识沟通

1.沟通的定义

2.沟通的原理模型

3.沟通的三要素

4.沟通的分类

5.沟通的本质

游戏互动：电报传递信息，看看谁出错了？

二、职场中沟通的陷阱

1.沟通是双向的，不是单向的

2.沟通的10种不当表现

3.沟通的四大障碍

1）主体障碍

2）信息障碍

3）媒介障碍

4）客体障碍

视频解析：《士兵突击》片段，为何傲慢的沟通取得不好的效果

三、高效沟通六部曲

1.准备

2.聆听

3.表达

4.互动

5.理解

6.执行

实战演练：你可以离我远点吗？

四、与上级沟通的技巧

1.沟通前准备好资料

2.涉及方案的要有ABC备选方案

3.带上记录本做好要点记录

4.沟通礼仪：坐正，椅子前半座，身体前倾，会意时点头表示

5.要重复上司的指示，以确认接收信息正确无误

6.有疑问和不解要及时提出

7.当没有达到充分授权程度时，要主动向上司汇报工作进程，等待指示

8.请示工作技巧

9.汇报工作技巧

10.如何提建议

11.如何解释委屈

小组模拟演练：向上级汇报当月绩效完成情况

五、与同级沟通的技巧

1.彼此尊重，从自己先做起

2.易地而处，站在对方立场

3.平等互惠，不让对方吃亏

4.了解情况，选用合适的方式

5.依据情报，把握适当的时机

6.如有误会，诚信化解障碍

7.善于微笑

8.容忍差异，学会接纳

9.克服傲慢，并虚心向老同事学习

10.增强协作意识，相互配合

案例分析：生产部刘主管与品质部马主管因日常事宜产生矛盾后的心结化解之路

六、与下属沟通的技巧

1.下达命令的技巧

1）正确传达命令意图

2）态度和善，用词礼貌

3）让部下明白这件工作的重要性

4）给部下更大的自主权

5）共同探讨状况、提出对策

6）让部下提出疑问

2.赞扬部下的技巧

1）赞扬的态度要真诚

2）赞扬的内容要具体

3）注意赞美的场合

4）适当运用间接赞美的技巧

3.批评部下的方法

1）以真诚的赞美做开头

2）要尊重客观事实

3）指责时不要伤害部下的自尊与自信

4）友好的结束批评

5）选择适当的场所

案例分析：王主管批评下属的方法导致员工提出辞职，这种方法可行吗？

第四单元： 第三把金钥匙：怎么教---指导技能

一、对下属进行工作指导的重要性

1.影响品质，交期，成本的各类详细现象的原因分析

2.下属不会做，是自己指导不到位

3.工作指导的6个时机和场合

4.督导人员必备的5大条件分析

二、工作指导前的4个必要事项

1.制作训练预定表

2.工作分解表

3.准备需要的物品

4.整理工作场所

三、工作指导四阶段法

1.不完善的指导方法示范

2.正确的指导方法示范（OJT）

3.工作指导四阶段法

1）第1阶段——学习准备

2）第2阶段——传授工作

3）第3阶段——尝试练习

4）第4阶段——检验成效

4.工作指导的要领

1）说给他听 (K*W-WHY)

2）做给他看 (K*W-HOW)

3）让他做做看 (TRY & CHECK)

4）夸奖一番 (FEELING-SONG)

案例分析：打灯头结的工作指导

实战演练：学员上台练习如何指导下属打灯头结

四、工作场所3种特殊情况下的指导方法

1.冗长工作的教导方法

2.嘈杂工作场所的教导方法

3.感觉或秘诀的指导方法

五、反省自己的指导方法，为后续指导改善做对比

小组讨论：员工不会做或者做错了，到底是谁的错？

第五单元： 第四把金钥匙：怎么改---改善技能

一、生产常见问题定义与分类

1.发生型

2.改善型

3.预防型

二、什么是改善？

三、真效率与假效率如何区分？

1.什么是UPH

2.什么是UPPH？

四、识别现场8大浪费

1.等待的浪费

2.不良品的浪费

3.动作的浪费

4.加工的浪费

5.库存的浪费

6.制作过多的浪费

7.搬运的浪费

8.管理的浪费

案例与图片：某企业8大浪费改善图片

五、工作改善四个阶段

1.工作分解

2.作业分析

3.展开新方法

4.实现新方法

案例分析：某上市公司改善案例，单台制造费用由6元下降到3元，创造效益2000万元

案例演练：四阶段法运用（结合企业产品演练）

六、现场改善的工具IE七大手法简介

1.双手法

2.抽查法

3.五五法

4.动改法

5.防呆法

6.人机法

7.流程法

案例分析：富士康的IE改善案例展示

七、生产线平衡率分析

1.什么是节拍

2.什么是瓶颈

3.什么是线速

4.什么是标准工时

5.什么是工站

6.什么是线平衡率

7.什么是Ｂ值、Ｆ值？

8.如何计算线平衡率？

9.ＥＣＲＳ改善工具

10.线平衡改善10大步骤

案例分析：某电器厂装配线针对1条装配线进行平衡率分析改善方案，生产效率提升58％，产生收益87万元

实战演练：根据流水线的设定参数值，计算线平衡率

小组讨论：决定一条流水线的产量的关键因素是什么？提高流水线线速，调低流水线线速，可以提高产量吗？

第六单元： 第五把金钥匙：怎么建---团队建设技能

一、团队的概念

1.团队的定义

1）统一的思想

2）统一的声音

3）统一的动作

4）共同的目标

5）优秀的领导

2.团队构成的“三大要素”

3.企业三种类型的团队

4.高绩效团队的五项特征

5.团队必须的多重角色

思考：团队为什么需要这么多角色？

二、团队的特征及其发展

1.团队管理的内涵(什么是团队管理)

2.高效团队的五项特征

3.群体与团队的差别

讨论：从群体与团队的差别中得到的启示？

讨论:《西游记》给我们的启示？

4.团队成长和发展的五个阶段

讨论：你所在的团队现处在哪个阶段？

5.谨防团队建设中的危险信号

三、班组长如何带团队

1.建立团队制度

2.制定工作标准

3.制定团队目标

4.激励团队成员

5.辅导团队成员

6.创建学习团队

7.分享团队荣誉

案例分析：《士兵突击》的团队管理片段

案例分析：车间王主管带领团队，生产效率是如何从倒数1名上升到顺手**名的？

四、班组长团队建设的工具

1.班组早会建设

2.班组多能工训练

3.班组岗位技能比赛

4.班组生日会

5.班组野外拓展

6.班组改善提案活动

7.班组QCC活动

8.班组目标与承诺机制建设

9.班组内部PK机制

10.班组荣誉奖励

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