当今企业之间的竞争，实际上是商业模式及流程能力之间的竞争。一方面，流程是实现商业模式的核心载体，企业需要打造以客户为导向的端到端流程。另一方面，流程是企业管理体系的关键模块，随着企业的成长，需要不断提升流程成熟度，把例外变成例行、把经验教训总结到流程中去。
一、听完课，就能设计出给老板看到并且接受的端到端流程；
二、听完课，就能设计出核心流程指标；
三、听完课，就能设计出业务流程架构；
四、听完课，就能设计出流程管理体系；
五、听完课，就能呈现出员工用得着并且喜欢的人性化应用内容。
１、认识流程及流程管理的价值
组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？组织是强调部门垂直管理，还是强调协同化、标准化？有的企业有了流程，怎么干起活来部门之间还是吵架呢？
２、传统流程管理及与现代流程管理的比较
组织有哪几大流程需要管理？还是很多都是只能看看的流程
３、流程管理实施的普遍问题
为什么中国很多组织实施了多轮流程管理项目都不理想，甚至是失败？长期无效的项目实施会给组织和员工带来什么恶劣影响？我们应该吸取哪些教训
４、流程设计与优化
组织现有的流程都能真正指导员工的作业吗？流程的每个岗位到底该如何干？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何设计真正能够应用的流程
5、流程架构体系设计
组织的价值链能够清晰的给大家描述出来吗？是否每个部门都有自己的流程？与其他部门之间的衔接都很清晰吗？影响客户满意度的是否常常是组织内部的责权利不清晰所导致
6、流程指标设计
组织的流程与指标建立关联了吗？如何建立指标与流程的关联呢
７、流程管理体系规划与实施
组织掌握了流程持续改进的方法了吗
８、流程管理体系的组织模式的设计和监控
组织的流程实现集中管理了吗？制度、标准、模板、指标、岗位等都与流程建立关联了吗？什么部门在监控流程的有效执行？什么部门在负责流程体系的持续改进？流程、制度、标准等都是分散在各个部门吗
９、流程型组织建设
我们应该如何突破职能管理模式，建设流程型组织
规范的提升是流程管理实施之后**为明显的管理提升，也是企业管理者和员工能**先感受到的变化，因为很多时候我们要做一件事情，不能再口头说说了，而是需要“走流程”。走流程本身就是一种管理规范，它改变了以往**口头或邮件沟通、甚至做事情靠“刷脸”的极不规范的工作方式。流程输入的规范要求，可以让流程提交者清楚地知道发起某流程所需要的所有材料和准备工作，从而避免因准备不充分而出现的反复沟通的现象。流程处理过程按既定的环节流转，操作人员各司其职、相互配合，每个环节的职责清晰，即使是跨部门的协作也能**应对。流程管理还可以规范企业内部的管理授权，能够根据授权严格限定各级管理者的审批和执行权限，从而大大降低管理和业务执行风险。