根据的《财富》杂志调查显示，只有10%的企业实现了其战略目标。这个数字让人震惊，但更令人担忧的是，其中很大一部分企业在战略执行方面存在重大问题。缺乏有效的战略解码方法和集成的战略执行运营体系是导致战略失效的关键原因。

在这个充满竞争的时代，企业需要学习那些在战略解码与战略执行方面取得成功的**企业。华为公司、三星电子、方太集团、良信电器和中车株机等行业巨头都有着丰富的实践经验，他们专注于战略的解码与执行，并且取得了巨大的成功。

现在，我们精心设计了一门独特的课程，旨在帮助您了解这些**企业在战略解码与战略执行方面的实践经验。**学习他们成功的案例，您将能够掌握关键的战略执行技巧，并将其应用于您自己的业务中。

1.**BEM与EPM跨越“战略与执行的鸿沟”

1.1.从战略到执行（DSTE）

◆DSTE的四个步骤与“战略与运营流”

◆DSTE的主要内容

1.2.战略规划与年度经营计划（SP/BP）

◆公司SP、业务单位（BU/PL）SP、功能领域SP

◆年度经营计划框架

1.3.跨越“战略与执行的鸿沟”

◆战略执行体系的一般构成（结果体系、责任体系、措施体系、检查体系、激励体系、改进体系）

◆战略与执行的鸿沟

◆战略执行存在的典型问题

1.4.案例分析：某科技制造企业推行绩效管理的困惑

1.5.企业绩效管理（EPM）推动战略执行

◆什么是EPM？为什么需要EPM？

◆EPM体系一般包括哪些内容？

◆从绩效考核、到过程绩效管理、到企业绩效管理（EPM）

◆企业级绩效管理体系--组织绩效、项目绩效、岗位绩效“铁三角”

◆EPM使绩效管理与经营计划管理、预算管理拧成“一股绳”

◆战略解码与企业绩效管理（EPM）的框架

1.6.BEM(战略执行模型)战略解码模型与体系

◆什么是BEM？BEM是三星电子、华为总结的整体化战略解码模型

◆BEM包括三个系统

◆BEM结合了BSC与六西格玛-VOC&CTQ方法

◆BEM战略解码与EPM战略执行运营

◆BEM战略解码过程与SP/BP编制过程的关系

1.7.案例分享：华为战略执行运营实践

2.BEM战略解码方法与过程

2.1.什么是战略解码？

2.2.常见的战略解码方法

◆平衡计分卡（BSC）/战略地图

◆关键结果领域（KRA）

◆价值树/*分析

◆OGSM(目的-目标-策略-衡量)

◆PD(Poicy Depoyment)战略部署/Hoshin方针管理

2.3.平衡计分卡（BSC）与战略地图

◆平衡计分卡提出的背景

◆平衡计分卡的框架与四个维度的关系及内涵

◆平衡计分卡的发展历程

◆从BSC到战略地图（SMAP）：战略主题、战略目标

2.4.研讨演练：我们公司或某业务单位的战略地图

2.5.BEM战略解码的框架和基本概念

◆什么是关键成功因素（CSF）？

◆什么是关键改进点或关键品质特性（CTQ）?

◆什么是关键绩效指标（KPI）？

◆什么是关键战略举措？

◆什么是年度重点工作？

◆CSF与CTQ之间的联系与区别？

◆BEM战略解码的整体框架

2.6.BEM导出KPI与重点工作的“天龙八步”

◆**CSF与战略地图导出战略KPI

◆**CTQ分解导出重点工作与改进项目

2.7.案例研讨：**BEM导出KPI与重点工作的步骤

2.8.研讨：BSC、BEM两种战略解码方法论的联系与区别，如何结合应用？

3.构建企业CSF与KPI指标体系

3.1.KPI体系建立的三原则

◆战略及市场导向原则

◆关注结果的同时关注绩效驱动因素

◆流程导向原则

3.2.KPI设计的基本方法

◆战略地图/平衡计分卡

◆价值树分析法

◆流程导向方法

◆BEM战略执行模型

3.3.基于战略和流程的KPI体系设计步骤与方法

◆编制公司战略地图，识别策略目标（CSF）；

◆编制公司BSC计分卡(CSF/KPI管理表)；

◆依据公司CSF，层层分解为一级部门CSF、二级部门CSF、三级部门CSF…必要时可绘制部门级战略地图，以印证部门CSF;

◆依据部门CSF，结合上级部门KPI，识别各级部门KPI；

◆编制公司业务流程框架，列出与部门相关的主要流程，找出流程KPI；

◆部门KPI指标审查、筛选和确定；

◆制作各部门的CSF与KPI管理表。

3.4.研讨演练：某部门或团队KPI识别

4.创建年度重点工作并立项

4.1.关键战略举措与年度重点工作（*N）

4.2.主要战略输入

◆公司愿景与战略目标、SWOT分析

◆公司BSC与关键战略行动

◆业务设计与业务策略

4.3.确定公司级的年度重点工作，并进行分解

◆审视公司BSC/策略目标（公司级CSF）、战略及业务设计、关键战略任务、公司年度KPI目标；

◆应用BEM，**CSF/差距/CTQ分析，结合资源约束，导出的公司年度重点工作；

◆制定公司年度重点工作方案；

◆根据需要，对重点工作进行立项，按照项目进行WBS分解；

◆对于未立项的年度重点工作进行OGSM分解。

4.4.识别部门年度重点工作，并进行分解

◆审视本部门或上级部门KPI管理表、业务设计、上级要求、本部门年度KPI目标；

◆承接上级部门及相关部门分解（含项目与非项目）的重点工作；

◆应用BEM，**CSF/差距/CTQ分析，结合资源约束，导出本部门级的（本部门发起的）重点工作；

◆汇总本部门的年度重点工作表；

◆根据需要，对本部门级重点工作进行立项，按照项目进行WBS分解；

◆对未立项的本部门级重点工作进行OGSM分解。

4.5.OGSM方法

◆OGSM定义与含义

◆O、G、S、M定义、范围及作用

4.6.年度重点工作立项与任务分解

4.7.研讨演练：设想公司或某一级部门的一项重点工作，并编制项目任务书

5.战略执行运营的组织保障机制

5.1.战略管理团队在战略执行运营中的角色

◆战略决策团队（SDC）的角色与职责

◆战略规划团队（PMT）的角色与职责

5.2.战略部门的角色

◆战略与市场(Marketing)部的定位与职责，举例

◆战略运营部的定位与职责，举例

5.3.流程IT部门的角色

◆流程管理部的定位与职责，举例

◆IT部门/数字化部门的定位与职责，举例

◆流程IT部

5.4.质量运营部的角色

◆质量保证部的定位与职责，举例

◆运营管理部的定位与职责，举例

5.5.高层部门的ST（业务管理团队）与AT（行政管理团队）

◆ST的定位与职责

◆AT的定位与职责

5.6.财务部在战略执行运营中的定位与职责

5.7.人力资源部在战略执行运营中的定位与职责

5.8.研讨：我们公司应建立怎么样的战略执行运营组织保障机制？

6.战略执行运营的十大管理手段

6.1.战略执行运营的十大管理手段

◆管理滚动业务计划

◆管理财务预算

◆管理人力预算

◆管理KPI

◆管理重点工作

◆管理经营绩效

◆经营分析与监控

◆业务计划审视

◆管理战略专题

◆管理流程质量

6.2.管理集成业务计划（IBP）

◆滚动销售与运作计划（S&OP）

◆IBP与S&OP的联系与区别

◆如何结合财务预算监控、人力预算监控

6.3.KPI监控

◆KPI监控仪表盘

◆IBM Roadmap管理

6.4.重点工作的运营管理

◆重点工作运营的角色与职责

◆重点工作项目跟踪

◆重点工作项目考核

6.5.打造绩效管理“铁三角”

◆组织层面绩效管理

◆岗位层面的绩效管理

◆项目绩效管理

6.6.经营分析与监控

◆从财务分析到经营分析

◆经营分析的程序与方法

6.7.业务计划审视

◆季度与半年业务计划审视

◆业务计划审视的要的

6.8.管理战略专题

◆什么是战略专题？

◆如何管理与监控战略专题？

6.9.管理流程质量

◆QA的角色与职责

◆流程质量管理

6.10.BEM战略解码（KPI+*N）与OKR模式如何结合

◆OKR绩效管理的提出背景和应用状况

◆OKR与KPI的联系与区别、利弊分析

◆BEM战略解码与OKR方法如何结合应用？

◆研讨：我们公司是否采用OKR？如何结合KPI与OKR？

6.11.案例分析：公司研发绩效管理的转变

6.12.研讨与演练：请提出我们公司战略执行运营的流程框架

7.EPM战略到执行IT解决方案

7.1.EPM IT应用系统

◆Gartner 对EPM IT系统定义

◆为何需要EPM IT系统

◆EPM IT平台在企业IT应用架构中的位置

◆EPM IT系统的典型框架

7.2.汉捷HIEPM战略到执行解决方案

◆HIEPM战略到执行IT平台框架

◆HIEPM-DSTE软件平台的九个模块及主要功能

7.3.研讨：我们公司如何构建DSTE（从战略到执行）IT平台?