在当代商业环境中，人力资源管理的核心在于薪酬和绩效管理。而如何让员工在表现出色时获得激励和奖励，进而推动组织发展与员工个人成长，正是通 过建立有效的薪酬体系和绩效评估方法来实现的。

绩效与薪酬管理对企业的发展至关重要，它不仅能帮助企业发现和培养高绩效员工，提高整体的工作效率和质量，还能激发员工的工作积极性和创造力，提升员工的工作满意度和忠诚度。同时，绩效与薪酬管理也能吸引和保留人才，提高员工的稳定性和忠诚度，为企业的可持续发展提供强有力的人力资源支持。

然而，许多企业在面对发展困境、上升瓶颈、突破乏力时，常常选择向咨询公司寻求帮助，不惜花费大量资金来进行体系化、标准化的建设。然而，问题在于，等待咨询公司离场后，真正能够落地运行的还是企业自身。往往百万巨资的咨询项目很难实现预期效果。因此，企业需要彻底改变这种局面，优化自身运作的核心环节，即有效的转化过程。

为了帮助企业解决上述问题，我们设计了一场精心策划的三天两夜训练营。我们将提供专业指导和实操经验，让企业能够从根本上改善管理问题，实现有效的转化。无论是发展困境、上升瓶颈还是乏力突破，我们都有信心帮助企业找到解决方案，让之前的困境成为过去，迎来成功的未来。

第 一 部分 目标与企业发展的关系

一、为何企业要率先推行了目标管理，组织的关键目标有哪些，其中的逻辑关系是怎样的？

1、企业/组织的六大核心目标及其逻辑关系

① 六大核心目标及其逻辑关系

2、企业做好经营和管理的五大关键因素

3、首先确认目标的三大重要作用

第二部分 绩效管理的宏观认识

二、企业推行了绩效管理，为何总是难以达到预想的效果？

1、影响企业绩效管理水平的两大因素

实战问题解读：企业综合管理水平VS 人力资源管理水平衡量标准

2、绩效管理的核心地位

实战问题解读：为什么绩效是贯穿了“目标--流程--职责--计划--制度”的枢纽

4、绩效管理落地中的三个致命点

5、最适合中国企业的绩效管理方式

6、绩效管理体系搭建框架

第三部分 绩效考核指标设定

三、编写绩效考核指标看似**，但要如何验证设置的这些考核指标是有效的？

1、绩效考核指标的提取

① 绩效考核指标提取的途径

实战问题解读1：部门？岗位从何而来？

实战问题解读2：如何解决KPI与KCI的混淆应用？

② 绩效考核指标提取的“一个重点”（最清晰思路）

实例解析：某制药企业的绩效考核指标优化案例

③ 关键绩效考核指标提取方法

实战应用工具：关键绩效考核指标提取三步法

实操练习--关键考核指标的提取

④ 绩效考核指标提取的两个关键及原则总结

实战问题解读：兼岗的绩效考核设计

2、绩效考核指标公式定义的设计

① 为什么要对绩效考核指标进行定义

② 绩效考核指标设计的常用三种类型

实操练习：绩效考核指标定义设计（接上一练习）

3、绩效考核指标考核标准设计

实战问题解读：绩效考核标准的设计的依据来源

实例解析：绩效考核指标的标准设计

四、绩效考核的设计如何随着企业发展而变化？

4、绩效考核体系设计的两个关键点

5、过渡视频：绩效面谈

本章总结：能力自测与学习成果清单

第四部分 绩效面谈

五、绩效面谈的实施为何是雷声大雨点小？到底谁该为此负责？

1、绩效面谈的目的、步骤及关键内容

2、绩效面谈为什么这么难？

3、绩效面谈常见的局面

4、绩效面谈谈不好谁的责任*？

5、面谈过程中最常见的三种类型

实战应用工具：性格测评

六、 对于企业中常见的三种类型的员工，作为管理者应当如何制定面谈策略？

1、第一类型绩效面谈

① 案例解析-将心比心（问题篇）

② 问题研讨与改进方案

③ 案例解析-将心比心（改善篇）

④ 要点总结

实战应用工具：BEST法则

2、第二类型绩效面谈

① 案例解析-就事论事（问题篇）

② 问题研讨与改进方案

③ 案例解析-就事论事（改善篇）

④ 要点总结

实战应用工具：汉堡原理

3、第三类型绩效面谈

① 案例解析-控制局面（问题篇）

② 问题研讨与改进方案

③ 案例解析-控制局面（改善篇）

④ 要点总结

实战问题解读：面谈需要准备什么？

案例解析（视频）：5分钟让员工积极响应绩效面谈

实战问题解读：绩效面谈多久举行一次

本章总结：能力自测与学习成果清单

第五部分 绩效结果应用

七、如何开展绩效考核结果的分析？

1、横向分析

2、纵向分析

案例解析1-某钢铁集团年度绩效考核结果分析报告

案例解析2-某水务集团人均生产力与产值的绩效考核结果分析报告

八、绩效考核结果如何应用在招聘、培训、人才盘点和人才评估？

1、绩效考核如何推动目标的实现

实战问题解读：如何根据企业的战略规划设计考核指标？

2、绩效考核结果应用于招聘和转正

案例解析：某岗位考核结果在招聘和转正时的应用

实战应用工具：各岗位标准建设模板

3、绩效考核结果应用于培训

实案例解析：某控股集团绩效考核结果在培训体系建设时的应用

实战应用工具：以考核和评估为基础的培训计划应用

4、绩效考核结果应用于员工利润意识的建立

思考练习：正态分布实施的本质作用

实战问题解读：正态分布的替代模式

5、绩效考核结果应用于人才盘点和人才评估

① 宫格介绍

实战问题解读：宫格9的人员如何发展？

② 如何利用宫格设定员工培养发展路线

③ 宫格设计与应用的三步法

实战问题解读1：传统宫格设计时的关键错误

实战问题解读2：如何设计动态宫格？

实操练习-如何设计合理的宫格

实战应用工具：宫格镶嵌法

6、绩效考核结果应用于奖金分配和晋升（薪）

思考练习：根据人才评估结果如何分配奖金和设计晋薪幅度

实战应用工具：利用宫格结果的奖金与晋薪的标准分配比例

本章总结：能力自测与学习成果清单

第六部分 六步搭建绩效管理体系（为企业节省30万咨询费）

九、咨询公司搭建绩效管理体系的思路和步骤是什么？企业如何自己搭建一套绩效管理体系？

第一步：目标设计

①：目标设计方法及适用对象

②：目标设计原则和规范

第二步：绩效考核指标设计

第三步：设计绩效考核和评估方法

① 绩效考核管理主要机构与分工

② 绩效考核权限

③ 绩效考核指标分类

④ 分层考核管理-组织考核

⑤ 分层考核管理-高管考核

⑥ 分层考核管理-中层考核

⑦ 分层考核管理-基层考核

第四步：编制绩效管理制度、工具及表格

实战问题解读：成套标准参考模板提供

第五步：绩效考核结果分析

第六步：绩效考核结果应用

第七部分 薪酬管理与组织目标的关系

十、薪酬管理是企业管理的一大难题，到底薪酬管理难在哪里？

1、为什么说薪酬是企业激励的核心？

2、薪酬激励机制与目标管理的对应关系

案例分享：福特5美元的薪酬变革

3、本土企业薪酬管理存在的普遍问题及优化思路

第八部分  薪酬管理体系的宏观认识

十一、 为何说薪酬体系搭建不是只为了设计一个薪酬矩阵表？

1、为什么薪和酬的作用是不一样的？

2、薪酬管理体系框架

实战问题解读：排除岗位价值评估这一环节可不可行？

3、合理的薪酬结构

实战问题解读：本土企业的工资条项目复杂

实例解析-某集团公司薪酬结构优化（问题及优化思路）

4、认识人工成本与工资成本的关系

实战问题解读：人工成本都包括哪些？

实例解析-税后到手8000元的工资，企业需要实际支付的人工成本是多少？

5、人工成本占比的三个问题

实战问题解读：人工成本VS总成本；人工成本VS营业收入；人工成本VS利润额；

第九部分 薪酬系统设计

十二、 薪酬系统设计是相对较难的环节，优秀的薪酬体系可以应用10年以上，是如何到的？

1、什么情况下适合进行薪酬体系建设和优化？

2、薪酬体系设计流程与步骤（八步法）

步骤一：确定薪酬策略

实战问题解读：薪酬策略是如何区分的？

案例分享-百度公司的薪酬变革策略应用

步骤二：管理层级通道设计

实战问题解读：大/中/小型企业规模管理层级设置多少合适？

实例解析-某公司管理层级及通道设计

步骤三① 薪酬调研-体现外部竞争性（行业市场薪酬调研、企业自我调研）

实战问题解读：市场薪酬数据获取的*途径

实例解析1：市场薪酬数据怎么用？

实例解析2：市场薪酬数据分析的两种方法：① 数据排列法； ② 频率分析法

步骤三② 岗位价值评估-体现内部公平性

岗位价值评估工具：海氏、美氏/28因素法、简易岗位价值贡献评估法

实操演练：三个标杆岗位的评估实操

实例解析1：海氏评估法的简易操作应用

实例解析2：简易岗位价值贡献评估实操

步骤四：薪酬矩阵设计

① 窄带薪酬设计（高低薪酬法、K值法）

② 宽带薪酬设计

实战问题解读：① 薪级增幅设计和应用；② 带宽增幅设计和应用；③ 重叠度的作用和应用；④ 薪档增幅及数量的设计和应用；⑤ 薪等的设计和应用

实操演练：搭建所在企业宽带薪酬

步骤五：薪酬固浮比设计

实战问题解读：① 月度总额VS年度总额； 月度基本工资VS月度绩效工资

步骤六：宽带薪酬入档-员工能力评估

实战问题解读：薪酬入档&套改的通用做法？

实战工具：① 员工评估档位划分参照表；② 各管理层级评估项及权重参照表

步骤七：套改测算

实战问题解读：薪酬套改时总额增幅控制

实例解析-某公司薪酬优化后套改实操

步骤八：薪酬复盘

实战问题解读：薪酬复盘都分析哪些内容？

第十部分  薪酬结构设计

十三、 薪酬系统建设的核心是薪酬结构设计，但大部分企业却设计成了“工资表项目”

1、薪酬结构设计框架

实战问题解读：薪酬结构都包括哪些关键项？每一项解决的是什么问题？

2、五类职位序列的薪酬结构设计

① 销售职位序列薪酬结构设计

② 研发职位序列薪酬结构设计

③ 生产职位序列薪酬结构设计

④ 组织管理职位序列薪酬结构设计

⑤ 职能部门职位序列薪酬结构设计

实战问题解读：每一类职位序列基、中、高层职位结构设计，及其薪酬重点

第十一部分 效益薪酬设计

十四、 薪酬体系的激励作用是通过效益工资发挥的，效益工资如何设计才是有效的？

1、提成工资的设计

① 菲尔德法（适用于直销、主动营销型、招商式营销型企业）

实战问题解读：解决销售人员升官发财的激励作用；孤儿单对销售人员的保护作用和客服提成设计

② 流程价值提成法（适用于工程类，项目型企业）

实战问题解读：解决项目/过程参与者利益分配不公平，工作积极性不高的问题

2、分红/奖金的设计

① 分红的目的和分红落地的三个阶段

② 具体分红方法（三分法、50%递减法、均分法、价值系数法）

实战问题解读1：分红利润怎么核算？

实战问题解读2：为何分红有两个主要原则：分红必有目标；分红必有考核

3、超额奖的设计

--物质奖励法、福利奖励法、价值系数奖励法

实战问题解读1：超额奖一般用在销售业绩目标还是利润目标？超额奖提取比例多少合适？

实战问题解读2：什么情况下可以实施超额奖励？实施超额奖励的条件？

4、薪酬调整原则

① 统一调整

② 局部调整

第十二部分 七步搭建薪酬管理体系（为企业节省30万咨询费）

十五、咨询公司搭建薪酬管理体系的思路和步骤是什么？企业如何自己搭建一套薪酬管理体系？

实战问题解读1：每一步实操要点

实战问题解读2：成套标准参考模板提供