**讲：战略与绩效管理的联动关系

一、中国企业战略执行的八大问题

二、战略与绩效管理的联动关系

第二讲：KPI的定义及设置原则

一、KPI的定义

二、KPI指标设置的原则

三、KPI指标十要素

四、KPI考核计分的五种方法

第三讲：如何建立公司级的关键绩效指标KPI体系

一、平衡计分卡：

1、什么是平衡计分卡；

2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；

3、平衡计算分卡落实的三种方式；

二、利用平衡计分卡建立公司级KPI的五个步骤：

**步：明确公司级战略

第二步：绘制战略地图

第三步：识别战略主题---开发平衡计分卡指标

第四步：利用《ＫＰＩ筛选表》确定公司级ＫＰＩ

第五步：开发行动方案

三、建立公司级KPI指标体系的其它方法

（一）价值树法；

（二）鱼骨图与头脑风暴法

（三）关键结果领域法；

（四）关键成功因素法；

（五）标策略法

（六）现场演练

第四讲：如何建立部门级的KPI指标体系

一、**个指标来源：从公司目标的自上而下分解来支撑公司战略。

有以下五种具体方法：

（一）**公司级平衡计分卡推导出部门级平衡计分卡，从而寻找部门的KPI；

（二）利用价值树模型寻找因果关系，寻找部门的KPI；

（三）利用KPI分解矩阵法，寻找部门的KPI；

（四）驱动因素分解法；

按照驱动因素分解法分解KPI的四种方法；

1、指标结构分解法；

2、DOAM分解法；

3、贡献路径图法；

4、流程关键控制点法；

（五）责任人分解法；

二、第二个指标来源：基于各个部门的职责。

（一）确定部门的关键职责；

（二）利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况；

三、第三个指标来源：基于流程。

四、第四个指标来源：基于客户。

【练习1】建立销售部的KPI指标体系；

【练习2】建立人力资源部的KPI指标体系；

第五讲：如何制定各个岗位的KPI指标体系

一、利用核心职责分析法提炼岗位级KPI四步曲：

1、熟悉并理解岗位具体职责；

2、确定核心岗位职责；

3、分析核心岗位职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量的指标；

4、对可衡量的指标进行分析，提炼（筛选）岗位的KPI。

二、四维成像法；

利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况；

1、质量；2、数量；3成本、4时间；

三、目标任务分解法；

四、主基二元法；

1、KPI所无法解决的问题；

2、主要绩效与基础绩效的关系；

3、如何在实践中运用主基二元考核法；

【练习】确定行政部外联主管的KPI指标；

【练习】利用《ＫＰＩ筛选表》确定岗位的ＫＰＩ；

第六讲：定量指标和定性指标

一、定量指标；

二、定性指标；

三、如何测试KPI指标；

四、不同层级人员的绩效考核指标的区别；

五、GS（定性指标）设定方法；

1、分级描述法；

2、预期描述法；

3、关键事件法；

4、行为锚定法；

六、实现KPI的策略和行动计划。

第七讲：如何确定绩效目标的指标值

一、上级单位的要求；

二、长期规划的要求；

三、客户的期望；

四、行业的水平；

五、历史数据；

六、地区经济发展水平；

七、客户数；

八、公司的资源投入的程度。

第八讲：绩效考核的数据收集

一、数据收集统计管理制度

**步：考核指标定义；

第二步：明确数据收集要求；

第三步：数据提供者定期收集数据；

第四步：数据提供者依约上报数据；

第五步：数据复核者审核数据；

第六步：数据管理部门统筹审定数据；

第七步：数据提供给相关部门进行绩效评价；

二、明确数据收集要求：八个明确

1、考核指标；    

2、数据定义；  

3、数据公式；

4、数据表单；

5、数据提供者；

6、数据提供时间；

7、数据提供方式；

8、数据复核/审核者。

第九讲：绩效考核评分法则

一、比例法；

二、区段法；

三、扣分法；

四、插值法；

五、非此即彼法。

第十讲：绩效管理的周期

一、年考考什么？月考考什么？

二、长周期与短周期；

三、不同层次与职能部门的周期；

四、指标的组合方式；

五、指标词典的编制。

第十一讲：KPI与薪酬挂钩

一、薪酬与KPI的周期；

二、绩效薪酬的几个模式；

三、绩效薪酬的比例；

四、绩效薪酬中要注意的几个问题；

五、练习：某公司营销总监的KPI如何与薪酬挂钩。

第十二讲：推行绩效管理所遇到的问题

一、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；

二、推行绩效管理在沟通上的难点；

三、绩效管理与企业文化。

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