组织结构设计与再设计是十分重要的管理任务，如何进行组织的决策对于高层管理者来说很重要，各组织层级管理者不得不应付工作专门化、职权、管理跨度等决策。传统的组织设计往往不适合动态复杂的外部环境，组织需要更精干、灵活、创新，即更有机化，管理者寻找各种创新方式构建和组织工作。

●如何解码组织策略、定位组织能力价值主张

●如何设计组织能力价值驱动系统

●如何诊断组织效能

●如何驱动组织变革

●串联“战略-组织策略-组织能力”的推演路径

●讲透组织能力“面-线-点”系统性构建的底层逻辑

●解读组织变革的关键驱动和典型滞动因素

一、组织能力体系

1、组织能力体系模型

●战略=正确方向X组织能力

●组织能力三支柱

2、互联网时代的组织能力体系

3、组织能力体系构建方法、工具

●能力体系构建

●思维体系构建

●治理体系构建

二、部门组织结构设计流程

1、确定部门宗旨

2、确定部门关键职责

●部门关键职责确定表

●部门关键职责分析坐标系

●价值准则分析

3、分析部门关键流程

●部门关键职责描述表

4、分析关键岗位和组织现状

●岗位确定分析表

●部门组织结构有效性评估表

●深度和跨度分析图

5、设计/分析/确定部门组织结构

●岗位胜任能力与岗位说明书

●三种价值准则之组织结构设计理念提示

●部门职责分组 – 组织结构图中的框框

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直线型组织架构是最简单也是最早出现的集权式组织架构，又称军队式架构。是工业发展初期的一种简单的组织架构形式，适用于小型组织或现场作业。这种架构形式权责明确、命令统一、决策迅速、反应灵敏，管理机构简单，避免人浮于事。缺点是权限高度集中，容易形成家长式管理作风，形成独断专行的局面，组织发展受到管理者个人能力的限制，组织成员只注意上下沟通，而忽视了横向联系。

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