在多变、复杂的企业经营环境中，企业运行中各环节产生的项目越来越多，事事是项目，需要能够独当一面的项目管理者也越来越多；项目和项目管理的重要性越来越突显，项目执行对于企业绩效的影响越来越大。很多企业对项目管理的理解程度不深、项目管理知识掌握得不系统、不全面，另外没有进行组织层面的学习项目管理，形成团队一致的项目思维和行为方式，造成企业的执行体系难以奏效，不能很好地满足决策者的预期，乃至于阻碍企业发展，产生了种种问题。

工程项目是典型的项目，具有项目的三个典型型特征：临时性，独特性，渐进明晰性。项目如何进行可行性研究？如何进行立项策划？石油化工工程设计、总承包方面如何进行统筹协调？项目经理需要哪些个人修养？如何进行项目需求收集、确定项目的目标和范围？如何进行项目的时间管理？进行保证项目的质量达到客户的满足？如何保证项目的成本符合市场的需求？如何进行项目的风险管理？如何进行项目团队的管理？如何进行项目沟通、项目整合、项目采购的管理？如何进行项目的干系人管理？如何进行多项目管理？上述种种问题，集中体现了企业项目管理过程控制落地的问题，这是大多数企业执行不顺畅、企业发展速度不尽如人意的根本原因。

本课程让学员在互动学习中系统学习现代项目管理体系和方法，并通过展会项目案例分析、小组演练推导到实际工作中，并在互动中寻找解决的方法，提升项目经理和项目团队的项目思维与项目落地实操能力。

第 一讲：项目管理理念框架（观全景）

演练+讨论：团队组建，演练项目选择

项目的重要性：事事皆项目，人人懂管理，项目是组织实现商业价值和价值交付的重要方式好的项目管理能把混乱的事务——条理化；把条理的事务——合理化；把合理的事务——细分化；把细分的事务——有机化；把有机的事务——**化

一、项目成功要素（制约因素）

1. 衡量和制约项目成功的因素有哪些

2. 这些要素有无重要性排序？哪个更重要（成本重要？还是进度重要？还是质量重要？）

3. 平衡的艺术：如何达到项目的综合**

（从项目三角：范围、进度、成本、质量到更多制约因素考虑）

二、如何衡量项目成功

1. 以终为始：怎么样算是项目做成功了

2. 具体来说：考虑项目目标的实现（范围、进度、成本、质量满足设定指标）

3. 笼统来说：大家好，才是真的好！——项目干系人满意。（如何衡量？）

4. 其他要素：财务指标、非财务目标、组织战略实现考虑、合同达成、客户采纳度等

三、如何划分项目生命周期，进行阶段治理

1. 产品生命周期和项目生命周期的区别

——产品就如人的一辈子（产品生命周期）和一阵子（项目生命周期）

2. 项目生命周期的阶段发展特点：不确定性由高到低，渐进明晰

3. 阶段/关口的区分和要务

阶段治理：过程的可控避免结果的失控

四、项目管理过程

1. 项目管理知识体系三维组成：项目生命周期+知识领域+过程组

2. 项目管理的精髓组织：项目管理过程

3. 项目管理可视化过程全景图

第二讲：项目启动——立项

一、制定项目章程（立项书）

项目章程的作用：项目章程是项目高层级、总体的、事关项目生死的规定

1. 项目启动要素：为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标、项目范围与可交付成果、利益相关者

2. 制定项目的总体目标，完成项目章程

实战公式：在……环境（条件）下，为了……样的目的，我们要做……事情，这件事情……负责，预算……，在……内完成

工具表单：《项目章程模版》

3. 识别干系人：识别和分析受到项目影响的人、社群和能影响项目的人、社群

4. 发布项目章程，正式确定项目的存在

5. 召开项目启动会注意事项

二、项目团队组建

1. 任命项目经理

——工程总承包项目启动包括任命项目经理

2. 组建项目组（部）

第三讲：工程项目项目规划

一、需求评估与排序

1. 收集需求的重要性

——开始就决定了结束，需求收集的正确与完整性决定了项目的成败

2. 项目需求的层次和分类

案例分析：别把期望当需求！（不同干系人的真实需求是什么？）

3. 洞察客户需求，界定项目范围

4. 收集需求的工具与技术

案例：某工程项目的需求收集过程

工具表单：《需求文件》、《需求跟踪矩阵》

二、项目范围说明书

1. 项目范围说明书要素：项目范围、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素和假设条件

2. 项目可交付成果

3. 项目的制约因素与假设条件

制约因素：限制项目团队做选择的因素

假设条件：一些为确定的前提假设

案例分析：巨人大厦建设项目（项目范围控制的重要性）

三、创建工作分解结构WBS

1. 创建工作分解结构WBS的重要性

——任务安排、进度控制、成本控制、项目执行、项目监控

2. 创建WBS的步骤

1）识别：可交付成果及其相关工作

2）方法：WBS的结构和编制方法

3）分解：自上而下逐层展开

4）编码：分配标识编码

5）验证：核实分解程度

案例：某工厂项目的WBS模板

演练：制定范围基准,《项目范围说明书》+创建WBS

四、项目责任分配

1. 如何在多个层次上制定责任分配

责任分配的形式：层级型、矩阵型、文本型

责任分配工具：RACI

2.运用RACI工具制定责任分配的关键要点

要点一：明确划分角色和期望

要点二：区分终责（Accountable)和职责(Responsible)

要点三：考虑周全，分配到位

要点四：团队参与，而非一人独断

案例：某EPC工程总承包项目项目组人员及责任分配矩阵RAM

五、项目活动排序

1. 项目进度活动管理的逻辑

1）要做哪些活动

2）活动之间的逻辑关系

3）活动所需的资源和多长时间

4）同时进行尽可能多的活动

5）找到项目的关键路径

2.定义活动的流程和注意事项

1）定义活动的流程：

WBS基础上分解---渐进明晰---讨论/评审---发布活动清单

2）定义活动的注意事项：干活的人参与定义-细化分解展开-滚动式规划-组织资产/经验

3. 排列活动顺序

——分析各项目活动之间的依赖关系，排出先后顺序

工具与技术：紧前关系绘图法、提前量与滞后量、确定和整合依赖关系

六、估算流程（估算活动资源、持续时间、成本）

1. 估算活动资源，制定项目资源计划

2. 估算活动持续时间

3. 估算成本，制定预算

相关估算工具：类比、参数、三点、自下而上

七、制定EPC工程总承包项目进度计划

1. 网络图：关键路径法方法介绍及案例说明

2. 甘特图：项目进度压缩与优化

软件工具：以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换

工具：OPPM一页纸项目管理

演练：制定EPC工程总承包项目进度计划

第四讲：工程项目设计、施工与装置开车

一、工程项目设计阶段

1. 设计在工程总承包中的主导作用

2. 设计程序和设计阶段的划分

3. 设计的矩阵管理

4. 设计与施工的衔接

5. 设计与开车的衔接

二、工程总承包中的的采购和采购管理

1. 采购在工程总承包中的地位和作用

2. 设计程序中涉及的采购和采购管理

3. 采购与施工管理的衔接

三、工程项目施工阶段

1. EPC工程总承包项目中施工管理的特点

2. 项目各阶段施工管理主要任务

3. 施工分包

4. 施工与设计、采购、开车的衔接

四、石油化工装置开车阶段

1. 开车服务在工程总承包中的意义

2. 施工阶段与开车阶段的衔接

3. 开车服务与设计、采购、施工的衔接

第五讲：项目风险管理——对项目风险进行识别、分析、应对和监控

一、风险识别

1. 风险识别的方法和工具

——综合运用风险识别方法和工具，团队讨论，进行风险识别

方法/工具：提示清单、SWOT、制约因素\假设条件法

二、风险分析

1. 定性风险分析

——主观评价已识别风险的可能性和后果

工具：概率影响矩阵

2. 定量风险分析

——对最严重风险和在整体项目上综合考虑所有风险的影响，预测项目可能的结果

工具：决策树分析

三、风险应对的策略

1. 对项目威胁的5种应对策略：接受、减轻、转移、规避、上报

2. 对项目机会的5种应对策略：接受、提高、分享、开拓、上报

四、监督风险（项目全过程监督项目风险情况）

1. 监督项目风险的主要活动

1）风险状态审查：跟踪已识别风险状态

2）识别新风险：新风险的识别、分析、应对

3）监督风险应对：风险应对策略有无实施

4）风险审计：风险相关活动有效情况

2. 风险应对和监督流程

图解：风险应对和监督流程

图示：风险应对于监督流程图

3. 监督风险意识：监督风险贯穿于项目全过程

第六讲：项目成果交付——项目收尾与项目复盘

1. 项目收尾的活动

2. 项目收尾流程

3. 项目经验总结会

课程总结与回顾

——回顾与总结课程知识点

——总结课程要点并制定课后行动计划

——自由问题解答Q&A

课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用