当今社会已步入项目化社会，项目是企业战略落地的重要手段，IT行业中企业项目管理的水平，直接决定了软件企业的战略能否有效实现。很多优秀的公司如华为正是由于重视项目管理流程而不断发展壮大。

下面的现象是不是在公司里面很常见？

项目工期总是一延再延？

项目在部门之间扯皮，相互的配合度很低？

项目监控缺失，总是一直忙着救火而不是预防？

项目执行过程中客户的需求经常变来变去？

需求变更导致项目工期延期和成本超支、客户满意度不高？

项目执行过程中经常会遇到一些意外的突发情况导致项目失败？

上述问题的根本原因在于软件企业的项目管理过程中缺乏一套行之有效的项目管理流程和方法论，以及项目团队成员缺乏软件项目管理的理念、思维和方法。

什么是企业的项目管理？为什么华为的研发、内部管理甚至销售都用项目管理的方法？  

什么是项目？ IT项目与工程类项目的区别？

什么是IT项目管理？

3. 项目管理整体流程

4. 案例分享和讨论：

◇ 我们工作中的哪些工作是项目？哪些工作不是项目？每组选出一个当前正在做的或即将要开展的明星项目，并介绍该项目，描述其特点（五大过程组、十大知识域、项目生命周期等）。

项目管理第一步：金刚出世 项目定义<针对项目经理权力太小、各部门配合度不够等问题>

项目启动背景

项目的可行性研究分析

项目章程的制定

案例分享和讨论

课堂研讨及实战演练：

实操内容：项目章程的制定（以本组选出的目前公司正在做的实际项目为例，以下简称明星项目），每个小组演练如何对该项目制定出可行的项目章程并各组分享点评，让学员能掌握项目章程的相关概念以及制作方法，能自己动手做出一份可行的项目章程，为项目的成功打下良好的基础。

项目管理第二步：吸星大法 理干系人<针对干系人不支持项目、各部门配合度不够等问题>

什么是项目干系人？

干系**力利益方格

干系人能量态势方格

干系人管理策略

案例分享和讨论

课堂研讨及实战演练：

实操内容：项目干系人的梳理（以本组选出的明星项目为例），每个小组演练如何识别出该项目尽可能多的项目干系人，并利用干系人管理工具（权力利益方格和能量态势方格）自己动手做出一份可行的干系人登记册，并为关键的干系人制定好管理策略，以争取关键干系人对项目的参与和支持。

项目管理第三步：众星揽月 组织协同<如何构建项目组织结构>

项目经理的角色与职责

项目组织结构

项目管理委员会

案例分享和讨论

课堂研讨及实战演练：

实操内容：项目组织结构的搭建（以本组选出的明星项目为例），每个小组演练如何搭建出该项目的协同组织，包括项目团队、项目经理、项目管理委员会等，为项目的沟通和决策提供组织支持。

项目管理第四步：筑基固本 范围龙头<针对项目常见的客户需求经常变动、项目范围蔓延等问题>

项目管理：范围管理是龙头

项目范围说明书

项目工作分解结构WBS的制定

范围变更流程与管理（针对需求变动和范围蔓延）

案例分享和讨论

课堂研讨及实战演练：

1. 小组实战演练：以本组选出的实际明星项目为例，请各小组在各自制定好的项目章程的基础上，创建该项目的WBS，并选出几个代表小组上台分享其所作的WBS，并全员讨论，然后讲师点评直至每个小组都作出一份良好的WBS为止。

2. 小组实战演练：制定范围说明书，并制定变更管理计划，控制和管理项目需求及范围的变更。

项目管理第五步：运筹帷幄 统领计划<针对项目经常延期、需求多变、跨部门沟通不畅等问题>

项目质量定义

项目成本进度规划：成本计划和进度计划的制定

项目人力资源规划：项目团队组建和管理 RACI矩阵

案例分享和讨论

课堂研讨及实战演练：

1. 小组实战演练：同样的项目背景，在创建WBS之后再行制定项目责任分配矩阵，为项目中的每个工作包做好权责划分。

项目管理第六步：扭转乾坤 群策群力<针对项目中意外风险事件频发，各种问题的解决，项目经理疲于奔波应付等问题>

项目风险的识别与管理

问题分析与解决技术

课堂研讨及实战演练：

1. 小组实战演练：同样的项目背景，各小组演练如何识别出该项目尽可能多的项目风险，并利用风险管理工具（概率影响矩阵）对风险进行排序，自己动手做出一份可行的项目风险登记册，并为高级别的项目风险制定好应对策略。

2，根据本项目中实际出现的问题，分析项目中存在的主要问题，对问题进行原因分析，并制定出切实可行的解决方案计划。