首页>新闻>项目管理>详情
深圳企业IPD培训计划
预约试听

发布时间:2023-04-17编辑:李振

随着华为公司的产品成功越来越受到关注,也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发IPD。IPD体系作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在全球范围内,众多成功企业(如三星、飞利浦等等)都采用了类似的管理体系,并有效的提升了产品创新及研发能力。在华为更是得到了完美的落地和升华。

IPD培训咨询

随着华为公司的产品成功越来越受到关注,也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发IPD。IPD体系作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在全球范围内,众多成功企业(如三星、飞利浦等等)都采用了类似的管理体系,并有效的提升了产品创新及研发能力。在华为更是得到了完美的落地和升华。

在华为之后,越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系,行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、食品、日化等,尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异,但多数均在不同程度上取得了良好的收效。

IPD精品网课

IPD内训课程推荐

华为IPD产品管理方法与实践
课程简介:全生命周期产品管理法及产品经理制是企业多产品经营管理的一种行之有效的管理手段,已被国内多家知名企业相继采用,并取得了广泛的成功,例如,万科、华为、联想、新浪等知名企业都是产品管理法及产品经理制的成功典范。本课程源于华为实践、融合中国各类企业产品管理方法与产品经理制实践,帮助企业管理者,尤其是产品经理们全方位认识国际先进的产品管理体系,提升产品管理水平,有重要指导作用。
集成产品开发(IPD)核心理念与方法
课程简介:国内企业在发展到一定规模后,随着岗位的细化、产品平台复杂度的增加,往往面临着费用升高、效率下降、浪费严重、开发周期过长,企业创新能力和竞争力下降的问题。而这些问题也正是一些企业巨头如何IBM、华为、联想等曾经遇到的问题,而他们通 过IPD的引入成功的解决了这些问题,并使企业跨上一个新的台阶。本课程依据IPD流程的布局,从企业研发体系的整体架构,对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述和研讨。
IPD重构产品研发——市场驱动的产品开发流程管理
课程简介: 在经济高速发展的今天,企业要想在竞争日益激烈的商业环境中开辟出自己的商业蓝海,越来越多的中国企业已经开始走向自主研发之路,并投入高成本进行自己核心技术的研发及产品的开发,使中国也出现了以华为为代表的在国际市场具有独特竞争优势的企业。集成产品开发(IPD)管理以市场需求为核心,将产品开发看成一项投资,通 过跨部门的团队准确、快 速、低成本、高质量地推出产品,是企业普遍采用的一套系统工具方法和策略。

IPD培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

咨询了解

课程对象

董事长、总裁、研发总经理、常务副总经理、总工、研发骨干等相关人员。

咨询了解

课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

咨询了解

培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

咨询了解

IPD培训内容

一、企业在产品研发中面临哪些问题?

1、未形成正确的、系统的研发理念

●系统意识

●投资意识

●客户意识

2、缺乏前瞻性、有效的产品规划

●产品方向不明确

●缺乏主动的产品规划

●产品开发缺少产品平台支撑

●缺少制造管道管理

3、研发流程流于形式

●流程与实际脱节

●流程可操作性差

●异步并行的端到端开发流程缺失

4、在开发过程中缺乏投资决策评审

●无决策机制

●没有设置DCP点

●高层对技术干预太多

●反对缺少沟通的决策机制

5、产品和技术/平台开发杂糅,ITD缺失

●产品与技术开发未分离

●缺乏技术规划

●缺乏技术开发组织

6、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作

●无统一目标

●官本思想

●协作困难

●缺乏有效的项目运作机制

7、项目管理薄弱(包括进度、质量、成本、风险等)

●工作量估算不准

●集成计划可执行性差

●项目各环节质量把控不足

●矩阵管理职责不清

●风险评估不足

●缺乏有效沟通

8、缺乏继承和共享机制,每个项目都是全新的

●每一个项目都从造轮子开始

●共性问题重复出现

●技能和经验没有传承和分享

9、研发管理“后继乏人”

●技术型主管管理能力不足

●有全局观,既懂市场又懂技术的产品经理缺失

●项目经理不对项目负责

案例:捷顺科技产品研发问题现场研讨分析案例


二、解决研发问题的*方法论是什么?●●IPD

1、IPD的概述

●什么是IPD

●为什么用IPD

●IPD的核心思想

●IPD给企业带来的好处

案例:IPD在IBM和华为的重视程度,以及IPD在IBM、华为和捷顺科技的实施效果

2、IPD的框架

●产品研发管理体系演进的路标和级别

●各级别的主要特征

●IPD框架的全景图

●IPD流程层次结构

●IPD流程概览

●市场驱动的集成产品研发(IPD)3+1模型

案例:捷顺科技产品研发全景图:需求管理、产品规规划、产品开发、技术平台规划和开发


三、如何实践IPD产品开发是一种投资行为?

1、多产品多项目的投资组合管理

●组合管理概念

●为什么需要组合管理

●组合管理与战略管理的关系

●产品组合决策工具

●产品组合对资源配置的指导作用

案例:产品组合示例

●什么是项目组合

案例:项目组合示例

●项目、项目集与项目组合的关系

●项目组合管理决策工具

分组讨论:公司在产品组合和项目组合上做得如何?

2、分阶段的投资决策评审与技术评审

●什么是决策评审DCP

●为什么需要DCP

●决策评审组织

●产品决策关注什么

●决策依据

●新产品开发决策评审过程

●决策评审与技术评审分离

●技术评审操作中的常见问题

●技术评审体系的分层分级

●技术评审的目的

●技术评审涉及的角色与职责

●如何下评审结论

案例:ANSO公司的决策评审管理规定和技术评审管理规定

分组讨论:决策评审和技术评审上做得如何?

3、预算管理及研 发定岗定编

●面向产品线基于产出的预核算管理及激励

●基于去年产品线的财务核算

●产品线基于财务核算的虚拟预算

●研发人员的定岗定编

4、绩效 考核和奖金分配

●四维三类的绩效考核指标

●按产品线或产品的绩效考核指标设计

●按产品线或产品的奖金分配

示例:产品线奖金分配

●产品线奖金分配的价值导向

讨论:分组讨论公司在“研发预、核算,绩效考核,奖金分配”方面面临的挑战和问题


四、如何落实从客户需求到产品规划的市场重组?

1、市场重组概念

●为什么需要市场重组

●市场管理的责任主体

●从客户需求到产品规划的市场管理过程

2、端到端的需求管理流程

●为什么要有OR流程

●OR定义

●产品包需求(OR)流程的重要位置

●从客户需求到产品实现的演进

●基于IPD的需求管理体系

●端到端的需求管理流程框架

●公司级需求管理团队和产品线级需求管理团队

●需求收集

需求收集渠道

需求收集方法

需求收集机制

需求的收集范围

●需求分析

需求分析工具:JTBD&$APPEALS

需求管理的四个关键点

需求管理的考核指标

●需求分发

●需求实现

●需求的验证和确认

讨论:公司在“需求组织,需求流程,需求分析工具和方法”方面面临的挑战和问题

3、市场细分与选择

●为什么要进行市场细分

●常用的市场细分维度

案例:市场细分示例

●检验每个细分市场可行性五个维度

●如何选定目标市场

示例:市场吸引力要素评分表

示例:竞争地位要素价值评分表

示例:SPAN与FAN分析结果

4、产品定位与商业设计

●目标市场产品竞争分析

●预测目标细分市场的收入

●设定公司财务目标

●利用ANSOFF矩阵分析差距的增长路径

●明确实现收入目标的细分市场和产品包组合

●明确填补收入缺口的关键行动

●新产品的商业模式设计

讨论:公司在“商业模式”五个领域方面面临的挑战和问题

5、产品路标规划与charter开发

●组合路标决策的六个步骤

定义权重框架

确定所有潜在的项目

将项目分成不同的组

根据权重框架给项目打分

明确项目之间的相互依赖关系

将一个路标内的项目进行排序

举例:某产品线的项目清单

●整合为公司级的项目清单

举例:产品线路标规划

●Charter开发流程(CDP)

●Charter项目输出件

分组讨论:公司在“产品规划”方面面临的挑战和问题


五、如何构建端到端运作的流程重组?

1、组织结构类型

2、典型的矩阵式组织架构

3、组织设计要实现六大分离

4、业务线几种常见的跨部门团队

5、IPMT&PDT职责及运作机制

IPMT的主要职责

IPMT的人员组成

IPMT月度例会机制

IPMT的决策表决

PDT职责

PDT的组织设置

PDT是跨部门的重量级团队

PDT核心组成员的主要职责

扩展组成员的职责

职能部门经理的职责

研发项目经理和PDT经理的区别

PDT各代表职责

PDT核心组的人员组成

扩展组的设置

版本项目的设置

系统工程师的设置

PDT周例会

PDT月度例会

分组讨论:公司目前的IPMT&PDT职责及运作机

6、IPD端到端拉通的结构化产品开发流程的层次结构

示例:JS公司新产品开发流程概览

7、集成产品开发一级计划

8、IPD六个阶段流程

概念阶段主要活动

计划阶段主要活动

开发阶段主要活动

验证阶段主要活动

发布阶段主要活动

生命周期管理阶段主要活动

9、流程重组过程中的几个注意点

分组讨论:公司在“端到端拉通的结构化产品开发流程”方面面临的挑战和问题


六、如何实现产品重组?

1、IPD产品重组的内容

2、基于技术货架的分层交付

3、SE的主要工作职责

4、产品与技术关系树

5、产品开发与技术开发的区别

6、技术开发如何支撑产品开发

7、核心(关键)技术规划过程

8、产品的版本管理

9、技术开发团队和技术管理团队

10、技术开发的特点及管理上的差异


定制企业培训方案
  • 项目管理及流程管理导师-刘忠华

    原华为中国区项目群总监,项目管理和流程理领域专 家,拥有8年软件行业背景,10 年系统集成项目经验,15 年世界50强公司项目管理经验、流程改进实践、参与主导数字化转型,5年讲师和2年管理咨询工作经历...

  • 华为首批IPD流程引导者-王立中

    王立中老师是华为首批IPD流程引导者,拥有20年企业流程管理研究实战经验,曾任:华为技术有限公司 流程优化经理,同洲电子股份有限公司 运营总监,深圳高速工程顾问有限公司 流程标准总监,维也纳酒店集团副总裁/首席立法官...

  • 研发质量管理培训师-何重军

    何重军老师在研发质量工程领域深入研究20年,在华为研发质量工程技术管理岗位工作10年,亲历IBM辅导华为时推进IPD(集成产品开发)的关键版本阶段,曾主导构建华为基于集成敏捷的研发质量体系,构建了IPD-CMMI-QM,IPD-CMMI-PTM, IPD-CMMI-DFX等实践流程...

IPD公开课

  • 《产品经理的五项修炼》

    5月17-18日 广州(线上同步)
  • 《集成产品开发管理体系》

    6月16-17日 深圳(线上同步)
  • 《IPD管理班:适配成长型企业的产品研发管理体系》

    7月28-29日 杭州(线上同步)
  • 《向华为学习:项目管理实战班》

    8月18-19日 广州(线上同步)
  • 《研发项目管理——实战技能、方法、工具和模板》

    9月18-19日 深圳(线上同步)
  • 《IPD集成产品开发》

    10月16-17日 苏州(线上同步)
  • 《IPD-构建高效的产品管理体系》

    10月19-20日 北京(线上同步)
<上一篇:深圳智能物流培训 >质量成本控制培训课程下一篇:
1V1课程咨询 免费试听课程

编辑推荐

""