21世纪新产品创新已成为企业竞争的主战场，产品开发项目管理是极具挑战性的一项工作：一个成功产品的开发是个系统工程，不仅需要内部众多资源的协作，还需要外部客户的“共创”。如：内部需要市场分析研究、产品定位、新技术研究、产品开发、测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部需要客户的需求验证、认证机构、供应商、外协商等等的协助；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此产品项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与业务、管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。

本课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的实践经验，与学员共同分析本企业产品管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的项目管理实施能力：针对项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。

1.序言，讲解新产品开发项目目标制订方法（1小时）

1.1通 过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础

1.2学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目

1.2.1目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组

1.2.2各项目组识别实际的产品研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用

1.2.3为上述项目界定项目目标

1.2.4了解学员关于本课程的关注点

1.3老师点评学员描述的案例，老师讲解新产品开发项目目标描述

2.什么是IPD（1小时）

本章节学习目标：掌握IPD的基本概念、理清思想

2.1IPD含义

2.2IPD是谁发明的，为什么发明IPD？

2.3郭士纳：IPD是关键!

2.4IPD在IBM推行效果

2.5华为公司对中国企业研发管理的贡献

2.6任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!

2.7IPD在华为的实施效果

2.8步步高通信科技CEO沈炜：IPD是公司能否基业长青的重要前提！！！

2.9IPD实施效果定量指标（以世界着名PRTM咨询公司统计结果说明）

2.10IPD实施给企业软性管理方面带来的变化

2.11IPD核心思想

2.12新产品开发是一项投资行为

2.13以市场导向开发新产品，技术导向的结果、举例

2.14基于平台异步开发与CBB技术模块重用

2.15将产品开发与技术研发进行分离

2.16新产品开发需要跨部门协同作战

2.17结构化并行的流程

2.18产品线与能力线并重发展

2.19职业化人才梯队建设

3.PDT输入，市场需求与产品规划管理（2小时）

本章节学习目标：市场信息收集是规划的基础。掌握客户需求收集方式、需求分配的路径、需求管理团队的组织与职责、需求管理团队的运行机制；以及产品规划团队职责、规划的方法。

3.1APPEALS一级要素

3.2$APPEALS的每个要素含义

3.3$APPEALS的每个要素二级要素示例

3.4产品竞争力分析：蜘蛛网图

3.5需求管理流程：收集、分析、分配、实现与验证

3.6需求信息来源分类及相关手段

3.7客户访谈模板及要点

3.8讨论：应用$APPEALS讨论客户的购买标准

3.9$APPEALS举例

3.10需求分配的路径：规划去向、路标去向、开发去向

3.11RMT(需求管理团队）职责

3.12RMT运作规则

3.13PMT（组织管理团队）职责

3.14规划信息来源方式：IPMT务虚会、高层拜访、展会、标杆产品、技术发展趋势研究、技术交流会、服务与销售过程等

3.15演练：市场评估报告

3.16初步规划与项目排序方式

3.17和产品规划结合的技术规划过程

3.18H公司产品战略规划管理与业界绩优公司对比

3.19产品规划对组织的要求。

3.20规划案例分析

3.21学员演练：制订产品线路标规划

4.PDT做事依据，新产品开发结构化流程（1小时）

本章节学习目标：了解结构化的产品开发流程，为项目管理过程奠定流程基础。因为项目管理活动管理的对象是产品开发活动。

4.1产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）

4.2华为公司新产品开发的阶段划分、举例

4.3新产品开发全流程、端到端流程是什么含义？

4.4新产品开发流程中，概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段各自的目的是什么？

4.5新产品开发流程是跨部门的流程

4.6市场、研发、中试/制造、测试/检测、采购、服务、销售、财务人员在端到端流程中职责是什么，有什么重要活动？**成功企业端到端流程案例讲解。

4.7举例：IPD新产品开发流程袖珍卡、活动描述、重要的文档模板，对项目经理管理项目带来哪些好处？

4.8在新产品开发流程中，如何体现并行工程？技术开发活动、测试活动、工艺开发、项目管理、新品采购活动是如何并行的？举例

4.9如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪，某公司流程裁剪操作指导书

5.新产品开发项目过程管理（7小时）

本章节学习目标：掌握产品开发完整的项目管理过程；明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法

5.1启动过程

5.1.1新产品开发的漏斗原理：为什么要过滤掉一些机会？新产品开发为什么要“舍得”？某科技型公司不“舍得”的后果

5.1.2案例讨论：公司领导为什么没有批准立项？

5.1.3新产品开发立项论证，哪个团队负责论证，论证什么内容，仅仅论证技术风险吗？

5.1.4市场环境分析：政策环境分析、竞争对手分析、客户信息分析、自身分析

5.1.5新产品战略地位分析，SPAN（战略地位分析）工具，财务分析工具，分析的要素检查单

5.1.6什么是有效的项目目标，遵循SMART原则

5.1.7什么才是合理的目标——有挑战性的目标

5.1.8案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。

5.1.9举例：项目任务书（新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书）

5.1.10建立项目团队，新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队？

5.1.11项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录、财务环境

5.1.12项目开工会、某公司新产品开发项目启动会程序举例

5.2计划过程

5.2.1为什么要制定计划，举例：某公司研发项目缺少计划带来的后果

5.2.2进度计划制定的过程

5.2.3**步：活动定义（WBS），某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例

5.2.4WBS分解的原则：滴水不漏、动宾结构、40工时等

5.2.5学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表

5.2.6第二步：活动排序（PERT），四种项目活动逻辑关系举例

5.2.7第三步：活动工期估计（宽带、三点模型等）

5.2.8任务时间的估计和计算

5.2.9第四步：制定甘特图项目进度计划

5.2.10在研发项目中设置里程碑点，举例：某企业所设置研发项目的重要里程碑点

5.2.11举例：某产品研发MS Project的完整项目计划

5.2.12学员练习：制作项目WBS和甘特图计划

5.3控制过程

5.3.1为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？

5.3.2里程碑控制

5.3.3项目周/双周报报告

5.3.4设计变更控制：偏差申请、变更跟踪，什么是CCB

5.3.5举例：某企业研发项目变更控制流程

5.3.6项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？

5.3.7举例：研发项目周期性例会纪要模板

5.3.8技术评审目的

5.3.9专家委员会**技术评审检查产品设计质量、技术目标实现情况

5.3.10技术评审检查单：需求评审、总体方案评审、概要设计评审、BBFV评审、功能样机评审、性能样机评审、验证评审

5.3.11**技术评审控制文档的质量、技术评审分级评审方法

5.3.12决策评审与例外管理

5.3.13IPMT**决策评审检查阶段目标：概念决策评审、计划决策评审、新产品发布前决策评审

5.3.14项目文档移交管理：由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档

5.4收尾过程

5.4.1为什么在项目结束时要进行经验教训总结，建立企业级的经验教训案例库

5.4.2举例：经验教训总结，质量回溯的工作方法

5.4.3案例分析——项目总结报告

6.新产品开发项目保障机制：研发项目团队与绩效管理（2小时）

本章节学习目标：了解不同研发组织形式的特点，掌握业界产品开发团队的*实践。为产品开发流程和项目管理过程的有效实施提供组织保证

6.1项目的组织形式

6.2职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

6.3项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

6.4矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题

6.5如何组建产品开发团队，跨部门团队如何开展工作？

6.6项目经理如何进行跨部门协调？

6.7PDT团队介绍，由哪些角色组成项目团队？一些关键角色有什么职责：项目经理、系统工程师、PQA等

6.8PDT经理的角色和职责

6.9职能部门经理在产品开发中的角色和职责

6.10在矩阵式管理模式下，公司如何考核项目团队PDT，考核哪些要素？

6.11举例：PDT团队考核指标

6.12公司如何考核项目团队绩效？

6.13为什么顾问不提倡在公司设置项目奖？

6.14对研发人员正向激励与负向激励

6.15对项目核心团队成员如何考核？在双重领导下谁是考核的主导者？

6.16举例：某公司项目经理任职条件

6.17学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题