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高绩效团队培训
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发布时间:2022-11-21编辑:李振

一个组织当中: 干部特长是岗位专长,还是管理实践? 团队内部是目标清晰,还是打哪指哪? 团队内部是相互信任,还是冷眼旁观? 团队成员是心无旁骛,还是各怀心思? 产品优势是市场红利,还是创新迭代?团队基层是主动汇报,还是悄悄遮掩? 众多组织在发展壮大中终究会遇到各式各样的挑战,也许是竞争对手,也许是市场环境,还有可能是组织本身能否匹配当前的体量规模。团队的发展一定是人的发展,人的发展又离不开组织制度、流程的契合,流程和制度的优化又需要高绩效人才的匹配。一个组织就在这样螺旋式发展中不断进化,任何一

团队管理培训咨询

团队管理培训导读

一个组织当中:

干部特长是岗位专长,还是管理实践?

团队内部是目标清晰,还是打哪指哪?

团队内部是相互信任,还是冷眼旁观?

团队成员是心无旁骛,还是各怀心思?

产品优势是市场红利,还是创新迭代?团队基层是主动汇报,还是悄悄遮掩?

众多组织在发展壮大中终究会遇到各式各样的挑战,也许是竞争对手,也许是市场环境,还有可能是组织本身能否匹配当前的体量规模。团队的发展一定是人的发展,人的发展又离不开组织制度、流程的契合,流程和制度的优化又需要高绩效人才的匹配。一个组织就在这样螺旋式发展中不断进化,任何一个环节的停滞都会影响组织发展的速率。

VUCA时代的信息迭代、快速变化、竞争忧患,使得管理者能力的提升成为关键,成为了组织良序提升的核心。因此,除了维系生命的业务增长,一个组织需要将更多的关注点聚焦于管理者能力的提升。我们的管理者有机会学习吗?学习的渠道如何?学习的对象在哪里?学习的方式匹配他的特质吗?

本课程就是帮助我们的管理者清晰提升方向、学习维度、成长路径的课程,协助组织来打造清晰目标、明确责任、主动承担、相互协作的高绩效团队。

团队管理培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

企业各部门总监、经理,各部门将晋升的总监、经理等中高层管理者。

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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团队管理培训内容

第 一 讲:了解团队的内容

一、团队的概念:制造部门与个体精诚合作才能完成的机会

——Together:一起;Each other:协作;Aim:目标;Member:成员

思考:大楼突发大火,一群人参与救火,他们是团队吗?

二、团队的规范(“三观”)

——价值观、行为观、任务观

三、团队的价值

——统一目标、统一思想、统一规则、统一行动、统一声音

四、高绩效的两大要素

要素一:环境要素

1)数据、信息和反馈(记录客观数据、细分重要数据、寻找关键数据、萃取数据模型)

案例:《林彪的数据分析》

2)资源、流程和工具

案例:《酒店不同时段的早餐人数》《资生堂的空肥皂盒》

3)激励、奖励和成果

案例:《来自于保险公司的奖杯》

要素二:个体要素

——知识技能、天赋潜能、态度动机(挖掘下属内在动机)

案例:添高伟启发学员打网球的技巧

视频:《进击的巨人》

五、高绩效团队要求

1. 目标上的一致

2. 心理上的认同

3. 技能上的互补

4. 行为上的互动

5. 利益上的共享

案例:F1方程式《舒马赫的成功》

练习:列举组织中高绩效团队的实际行为,并探讨可以推广的空间


第二讲:团队不同发展阶段的特点

阶段一:团队形成期——厘清头绪

1. 特点:矛盾多、内耗多、协作少、信任低

2. 要求:简单高效、无需完美

3. 动作:管理生存和发展目标、提升技术和能力、管理人才池、管理任务过程

练习:团队形成期人才池的管理要求

阶段二:团队凝聚期——开展合作

1. 特点:逐渐熟悉、开始认同、积极行动、依赖上级

2. 要求:正向鼓励、文化营造、价值引导

3. 动作:多样式的激励、关键下属辅导、各层级的建议、安全内的授权、及时检查监督

案例:《王主任的安排》

阶段三:团队进化期——快速发展

1. 特点:稳定运营、良序竞争、互相依赖、敢于承诺

2. 要求:不是业务的发展,是人的发展

3. 动作:少控制,多授权;少批评,多指导;少否定,多创新;少个性,多复盘

小组练习:《复盘练习》

阶段四:团队收获期——享受成果

1. 特点:有过程,有结果;有规则,有创新;有数据,有方案

2. 动作:共享团队成果;结束有仪式感;鼓励新人接班;培养综合能力

行篇:高绩效团队的建设

**步:树立共同的目标

一、建立团队的目标

要点:遵循smart原则,契合组织目标

1. 设定分阶段目标

2. 充分沟通

3. 变成工作日计划

4. 明确考核标准

5. 追踪检查

二、树立团队价值观(行动一致、思想一致、相互配合、适时补位)

1. 重申共同目标

2. 鼓励协同工作

3. 肯定团队差异(不同部门的差异性,明星部门与后勤部门)

4. 帮助新人融入

5. 鼓励创新变革

案例:IG在游戏《英雄联盟》中夺冠(90后95后培训对象)

案例:94年巴西夺得世界杯(80后培训对象)

第二步:提升成员的技能

技能一:岗位技术专长的技能

方法1:导师制培育

方法2:经验交流会

方法3:技术比武

技能二:处理复杂问题的技能

1. 积极授权

2. 实战锻炼

3. 鼓励创新

技能三:人与人协作的技能

1. 文化价值的引导

2. 人际关系的能力

案例:开放式文化《来自保洁阿姨的变革引领》

第三步:营造团队的氛围

一、培养信任感

——正直、专业、一致、开放

二、正能量心态

——吸引力法则、踢猫效应

案例:《公交车孔师傅的事迹》

三、高情商沟通(沟通创建协作,沟通带来结果)

分享:团队沟通技巧

1. 先处理情绪,再处理事情

2. 模糊问题清晰化

3. 认同、欣赏、转移、解决

视频:《创世纪---叶荣添的沟通能力》

案例:《购房中的认知差异》

四、冲突管理

1. 主动面对

分析:五种态度(对抗、回避、妥协、迎合、合作)

2. 分析原因

3. 积极聆听

4. 彼此认同

练习:工作冲突管理

第四步:完善团队的制度

一、确定制度规范

1. 确定业务核心

2. 明确部门职责

3. 确定岗位要求

二、绩效考核与激励

维度1:激——竞争,挖掘团队潜能

——明确考核标准,考核前沟通,关注追踪,考核后沟通

维度2:励——鼓励,强化团队精神

1)授权激励——满足员工对权力的欲望

案例:宗庆后的危机、刘邦君臣对话

2)价值激励——满足员工自我价值实现的需要(打怪兽升级法)

案例:富士康危机采访

3)竞争激烈——有压力才有动力(内部竞争法)

案例:鲶鱼法则

4)目标激励——给员工指一条明路

5)荣誉激励——满足员工的荣誉感(奥斯卡颁奖法(三多法))

案例:海尔激励往事

6)榜样激励——树立榜样精神而非榜样个人(六类榜样)

案例:甘地与孩子

7)赞美激励——该肯定的及时肯定(海豚训练法)

案例:师父的肯定

8)负面激励——既要有胡萝卜,也要有大棒(马斯洛需求理论、双因素理论)

案例:白总与杨总

案例:送给员工父母的奖杯;奖励销售经理的百合网vip卡

第五步:加速团队的发展

一、关注个人发展

——明确晋升通道,给予培训辅导,日常沟通反馈,清晰角色定位,给予发展建议

二、培育好下属(积极而非被动辅导)

分析:管理者的教练属性

步骤:我做你看,我说你听,你做我看,你说我听

工具:GROW模型

1. 注意:沟通的情绪和感受

2. 关注:沟通的目标和效果

3. 找准:实现的方法和路径

4. 规划:实施的行动和方案

5. 安排:行动的时间和节点

6. 进行:结果的检查和反馈

小组练习:A和B角色扮演(领导/下属),自行设定辅导场景**赋能沟通,启发下属寻找解决方案。8分钟后,角色互换

三、选拔和使用干部

1. 团队人才池的管理

2. 公示干部选拔的标准

3. 匹配岗位的所需要求

4. 了解干部的性格类型,了解干部的能力特点

5. 干部实战提升的机会

工具:胜任力模型

要点:斯坦福大学几十位教授多年研究:管理者**需要的能力是“认清自己,了解自己”

案例:曾国藩的识人术

总结:回顾课程,答疑解惑,小组评比,合影道别

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