供应商管理是在新的物流与采购经济形势下提出的一项重要管理机制。现代管理学如MBA、EMBA等将其分为竞争式及双赢式两种模式，使其更加全面而灵活。

在供应链采购管理中，供应商管理扮演着至关重要的角色，尤其在实现准时化采购方面功不可没。供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商，亦可称之为“厂商”。供应商的范围广泛，可以涵盖农民、生产基地、制造商、代理商、批发商（限一级）、进口商等，但需要避免过多的中间环节供应商，如二级批发商、经销商、皮包公司（倒爷）或亲友所开的公司等。

虽然在传统市场营销中已经提出了关系营销的概念，但在供应链环境下，客户关系的特点有很大差异。在市场营销中，客户通常指**终产品的用户，而在供应链管理中，客户指的是供应商，即不是**终用户。因此，在供应商管理中，需要建立并维护与供应商之间的良好合作关系，以确保成功的合作。

传统企业间的供应商与客户关系通常表现为竞争性关系、合同性关系（法律性关系）和合作性关系，并且竞争往往多于合作。但在供应商管理中，维护着客户、中间商和供应商之间的偏好信息，以提升合作关系，实现更加合作性的竞争局面。

因此，供应商管理不仅是一种管理机制，更是维护供应链的核心力量。**合理管理供应商关系，企业可以更好地获取资源和服务，提高采购效率，并在市场竞争中取得更大优势。

第 一讲：供应商管理的目的与时机选择

一、采购存在的价值

1、 供应持续

2、 价格便宜

3、 合同签订

载体：供应商

二、供应商评价的目的

1、 确定一个供应商是否能够按照企业的愿望完成供应任务

2、 确定企业认可的供应商名单

3、 制定供应商改进计划

4、 建立供应商评价体系

5、 与供应商建立业务关系

三、进行供应商评价的3种时机选择

1、 与新的供应商进行接洽

2、 为现在或未来的采购需求找到了新的潜在供应商

3、 满足持续进行的采购需求，企业必须保持对供应商进行；评价的连续性

引导案例：戴尔公司与供应商实现“双赢”

——选择供应商时前的几个注意事项：5W1H：Why、What、When、Where、Who、How

第二讲：供应商评估框架

一、供应商评价过程的七个主要步骤(步骤2-步骤8)

1、 界定潜在的供应商

2、 扫面潜在的供应商

3、 研究更深入的供应商信息

4、 给标准权重和给供应商打分

5、 对过滤后的供应商做SWOT分析

6、 把结果记录到供应商的资料库

7、 与供应商回顾结果

二、供应商评估过程的准备工作

1、 制定供应目标和优先级

2、 供应商市场分析

3、 定位采购项目

1）供应定位模型

a出发点：帕雷托法则

b 2大考虑因素

c目的：知道企业确定采购项目在供应商评价中的优先级别

2）采购项目四个象限分类

a日常型采购项目

b杠杠型采购项目

c瓶颈型采购项目

d关键型采购项目

3）与供应商之间可能建立的关系类型（采购项目的供应战略）：

图解：采购商-供应商关系连续图谱

4、 确定评价标准

1）绩效方程式：绩效=能力×积极性

2）潜在供应商绩效的二维分析

案例：通用电气对供应商的要求

第三讲：潜在供应商评价标准

一、理想的供应商的6大指标

指标一：价格——考核供应商成本

1）平均价格比率

2）*价格比率

指标二：品质——考核供应商质量管控能力

1）质量合格率

2）平均合格率

3）批退率

4）来料免检率

指标三：交货期——考核供应商供应的弹性

1）准时交货率

2）交货周期

指标四：服务水平——考核供应商的意愿、态度、沟通能力

1）沟通手段

2）反馈信息

3）合作态度

4）共同改进

5）售后服务

6）其他因素

指标五：信用度——考核供应商信誉

指标六：配合度——考核供应商能力、意愿

二、4种采购项目的评价标准

1、 日常型采购项目（13个评价标准）

2、 杠杆型采购项目（4大评价标准）

3、 瓶颈型采购项目（13个评价标准）

4、 关键型采购项目（8个评价标准）

案例：关键型评价标准举例

案例：咖啡生产企业如何减低不含咖啡因的咖啡的生产成本

第四讲：供应商积极性评价模型

一、供应商感知模型的两个因素

——供应商感知模型：供应商如何看待潜在客户

1、 企业业务对供应商的价值

——企业份额=企业采购项目的支出/供应商营业额*100%

2、 企业业务对供应商吸引力水平（五个关注点）

1）公司与供应商的业务战略一致吗？

2）供应商与企业业务往来很方便吗？

3）企业的付款记录与财务稳定性的总体情况如何？

4）供应商能从和企业的交往中获益吗？

5）企业是否能在供应商面前展现出未来业务发展和扩张的潜力

二、供应商感知模型

1、 定位供应商

2、 供应商感如何看待潜在客户

1）四个象限说明

a维持象限

b盘剥象限

c发展象限

d核心象限

2）可与供应商建立的关系

角度一：采购项目分类

角度二：供应商对公司业务的不同感知

三、评价供应商的总体积极性等级

1、 根据业务价值大小和对供应商的吸引力的高低，可以判定客户在心目中的定位:

1）N：可忽略

2）L: 低

3）M：中

4）H：高

2、 以上四个等级结合供应商感知模型的四个象限，得到供应商总体积极性的定位

第五讲：供应商的识别、筛选与调查

一、供应商的识别（三种方法）：

1、 等待与观望法

2、 诱惑与观望法

3、 寻找与发现法

渠道分享：8个供应商信息来源渠道分享

二、供应商筛选

1、 明确筛选的目的

1）快速确定供应商是否值得被全面评价，避免在根本不可能选中的供应商盛上浪费时间

2）在适当的情况下，将被评价的供应商数量降低到便于管理的数量。

2、 筛选的标准

1）产品范围 / *质量

2）* / **可获得数量

3）交付提前期

4）**可接受价值和支付条件

5）整体声誉/ 主要问题

6）与公司竞争对手的业务关系

7）地理位置与出口经验

8）公司类型 (制造企业、批发商…)

9）规模

10）电子商务的使用

11）语言能力

三、供应商调查

1、 供应商识别所使用的信息源

2、 评价供应商能力和积极性的信息源

1）已经公开的信息源

2）供应商调查问卷

案例：供应商调查问卷实例

第六讲：设定权重与评定等级

一、设定供应商能力评价标准的权重

1、 设定供应目标 – 基础

2、 确定供应商6大指标的权重

1）质量

2）价格

3）交货

4）服务

5）信用度

6）配合度

案例：如何结合公司内部各方意见设定权重

实操：日本一家座椅厂同时供货马自达和通用汽车，

——评估结果却大不相同，试分析之

第七讲：供应商财务状况评估

一、财务报表

1、 资产负债表

2、 损益平衡表

3、 现金流量表

案例：视频讲述三张财务报表

二、财务比率(财务报表分析)

1、 利润比率

2、 偿债比率

第八讲：后合格供应商的评估工作

一、成为合格供应商后的分析

工具：SWOT分析

二、供应商分类：

1、 被认可的供应商

2、 可信任的供应商

3、 *供应商

4、 认证供应商

5、 丧失资格的供应商

案例：代傲电子的供应商分级

三、记录供应商信息

1、 手工记录

2、 大数据-数据库

3、 系统中应包含的信息

四、供应商结果反馈

1、 成为合格供应商以后的反馈

2、 未成本合格供应商以后的反馈

五、提升供应商能力与激发供应商积极性

1、 提高能力

1）技术支持

2）资金支持

3）资讯系统支持

2、 激发积极性

1）加大采购量

2）提升知名度

案例：涨价的供应商

六、更新供应风险评估

七、合格供应商评估的频率

1、 月度

2、 季度

3、 年度