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深圳企业新任经理培训课程
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发布时间:2024-03-07编辑:李振

成为一名管理者,是所有人职业生涯前进道路上必经的重要节点。这意味着一系列的转变,包括从管理自己到管理他人、从专才到通才、从实干者到日程设定者等等。而这其中任何一个转变,对当事人自己来说,都意味着需要与之前工作截然不同的能力。当初的成功,并不能帮助其继续获得成功,甚至可能成为制约。

新任经理培训咨询

成为一名管理者,是所有人职业生涯前进道路上必经的重要节点。这意味着一系列的转变,包括从管理自己到管理他人、从专才到通才、从实干者到日程设定者等等。而这其中任何一个转变,对当事人自己来说,都意味着需要与之前工作截然不同的能力。当初的成功,并不能帮助其继续获得成功,甚至可能成为制约。

我们发现,越是明星员工,在成为管理者时面临的挑战越大。让自己成为优秀员工的各种习惯,反而会成为管理者之路上的绊脚石。成为管理者,意味着要扮演完全不同的角色,必须学会以全新的方式来对待工作。

很多管理者的失误,究其根源,几乎都可以归结到最初上任时几个月内所产生的恶性循环,比如固守自己擅长的事情、过快的开始改革、试图做的太多、忽视与上级的关系、缺少基本的管理人员与推动工作的方法等等。

即便是在面对经验丰富的管理者进行培训时,他们也会承认,如果在当初刚开始管理工作的时候就学习这类课程,一定可以帮助他们少走很多的弯路。

而一个新任管理者或后备管理者,他们需要学习的课程应该与有一定经验的管理者有所不同。虽然他们都需要学习目标计划、领导团队、激励辅导等工具,但不同的是,新上任的管理者还会面临一些其他挑战,比如如何管理曾经的平级同事、如何做好自己新官上任的三把火、如何尽快的确认领导地位等等。

所以这是一门专门为新任和后备经理们开发的专用课程,希望可以帮助新任经理在上任之后尽可能的减少犯错几率,缩短成长周期,更快的从一名绩优员工转型成为一名优秀的管理者。

新任经理培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

企业中高层管理者、新任部门经理、储备管理人员等。

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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新任经理培训内容

模块一:明确职责 转换角色

新任管理者的挑战

绩优而仕:是过往的优势,还是成长的制约

晋升带来的挑战

绩优而仕的新经理与非绩优员工之间的矛盾

案例研讨:创业的秦方

管理者的三大任务:完成任务、建设团队、发展组员

成就VS成就感 —— 管理者的成就感应该建立在哪?

案例研讨:李响的智慧交通

管理者的六大管理角色

从英雄到英雄团队的三大转型:从专业到管理、从个人到团队、从个人成就到团队成功

经理在企业中的角色定位

侧重“人性”还是“理性”?

做“好人”还是“坏人”?

处理哪些360°人际关系?

如何定义承上启下的管理通道?

如何处理与上级的关系:符合上级期待+赢得上级信任?

管理的八个悖论

管理风格测试(倾向性) & 管理有效性评估

如何构建信任

管理者需要扮演的政治角色

优秀管理者的重点工作

重点项目/事项关键期

人事/项目平稳期

管理者的时间分配:管理工作五分法

筹划、分派、执行、待办、备忘

案例研讨:销售经理的一天

识别管理偏好与盲区:新晋管理者问题偏好评估

模块二:团队诊断 建立速赢

诊断业务,精准施策

针对团队的情况,选择恰当的方式

团队情况诊断STARS模型:初创启动、整顿转向、加速增长、重新组合、保持成功

五种情况下的挑战与机遇

新经理的团队诊断问题清单

何时扮演英雄,何时扮演管家

建立速赢,获取早期成功

工具:早期成功评估表(做什么,不做什么)

规范行为,为团队刻上自己的烙印

向下属澄清期望:绩效与行为

设定行为标准:后果和利益

现场练习:你期望下属出现的理想行为

你不希望下属出现的行为

绩效=能力-干扰

破坏团队绩效的问题行为模式:缺乏专注、缺乏纪律、缺乏创新、缺乏合作、缺乏紧迫感

模块三:梳理关系 确立地位

梳理上下级关系

做上司和做朋友无法两全

处理晋升之后的典型人际关系

地位更高的元老

地位相当的同僚

私交甚好的朋友

刚入团队的萌新

职场关系的演变过程

以共赢为导向的上下级工作关系构建

重建关系的谈话策略

重建关系的谈话六步骤

案例练习:开诚布公的谈话

工具:重建工作关系谈话工具卡

确立**地位

构建上级的领导力

领导和管理的区别

影响力:职位权力与非职位权力

愿意追随的**20项品质

最重要的四种领导力品质

关于领导力的三个重要结论

识别下属的追随预期

增加3项正向价值

减少3项负向损失

模拟练习:识别下属的追随预期

测评诊断:领导力的七种来源

模块四:掌控团队 推动绩效

管理的基本概念:PDCA

目标是管理的起点,计划是管理的抓手

目标管理的价值和意义

管理者只能通过目标才能对下属进行管理

目标设定的原则

计划的价值

通过计划发现变化

通过管理干预变化

团队结果框架三要素:设定目标、澄清期望、监控反馈

聚焦最重要目标与关注引领性指标

案例分析:聚焦最重要目标

团队高效的两个原则

聚焦最重要目标

关注引领性指标

目标数量越多,出色达成的越少

关键目标集群:区分战争与战役

团队目标清晰的标准

最重要目标创建工具

区分滞后性指标与引领性指标

通过引领性指标,驱动滞后性指标的达成

案例分析:灌装厂产能提升

工具练习:滞后性指标与引领性指标管理表

向下属分配任务

小组讨论:分配工作的好处与障碍

分配工作考虑的三大要素

通过目标进行激励

明确绩效期望值

清晰行为与结果的期望值

定界限 

分配工作的六步骤

如何交代复杂的工作目标(项目任务)

分配工作的要点

案例练习:乔治的汇报

管理者的迷思:永远没有时间

过程监控与反馈

破窗法则

行为检查与反馈

反馈的价值和意义

AID反馈流程

案例练习:乔治的汇报(二)

反馈的误区

正确的反馈是恰到实处的领导力展现

每个人希望被关注的方式是不同的

提供积极的、强化的反馈:关注出色的工作或付出的努力

提供发展性的反馈

模块五:识别部署 引领团队

了解部属:因人而异的高效情境领导

基于工作意愿和工作能力的员工发展阶段划分:

D1阶段员工需求解析

D2阶段员工需求解析

D3阶段员工需求解析

D4阶段员工需求解析

管理者管理工作的两种行为:指导/支持行为

S1领导风格解析

S2领导风格解析

S3领导风格解析

S4领导风格解析

情景领导力TP测评与应用:四种不同的领导方式—指令、教练、支持与授权

掌握下属的成熟度(准备度),运用不同的管理方式

情景领导:根据不同的人、不同的性格、不同的事,采用不同的沟通方式与领导方式

员工状态的发展与衰退:八阶段

员工不同发展阶段的针对性领导策略

既不要督导过度,也不要督导不足

案例练习:20个情境案例下的**应对方式

引领团队:掌握下属行为特质

选拔人才3S模型

四种典型行为风格:PDP

四种风格分别具有哪些优势与劣势,如何改进提高

四种风格分别最**犯的错误是什么,如何有效避免

如何与四种不同风格员工更好的沟通?

如何向四种不同风格的员工布置任务?

与四种不同风格员工沟通时切忌做的事分别是什么?

团队画布:团队成员的优化

团队的组合与配合

四种管理者行为风格的优劣势分析

团队性格与管理者性格

扬长避短、平衡搭配

调整行为(管理)风格

知己知彼:不同风格的管理者在不同员工眼中的评价

模块六:打造合力 凝聚人心

打造高绩效团队

从管理个体,到领导团队

稳定局面四步骤

支持者、中立者、反对者

高绩效团队的五个特征

缺少信任、惧怕冲突、缺乏承诺、逃避责任、忽视结果

团队成员的彼此信任

缺乏信任的团队表现

建立信任的常见方法

敢于承诺的团队习惯

缺乏承诺、无法达成一致的团队表现及原因

有效达成一致的基本方法

培养团队的责任心

**如何培养员工的责任心:4+1

团队成员五分法

开除员工:团队破坏者的典型特征

打击员工积极性的10种常见错误

激发团队动能

从单点牵引,到多核驱动

团队发展四阶段:形成期、动荡期、规范期、高效期

不同阶段的团队重点需求与主要问题

不同阶段的团队管理策略

不同阶段下激发团队动能的关键任务

如何持续激发团队动能:动能循环

回顾与总结:管理自检卡

定制企业培训方案

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    穆晓军长期从事管理培训和管理顾问工作,学术功底深厚,有丰富的企业一线管理实践经验,长期在清华大学MBA教育中心、清华大学继续教育学院、北京大学软实力研究院、中国人民大学领导力学院讲授管理课程,擅长企业综合能力建设和经理人系统性能力提升,涉及企业战略、团队建设、管理能力等多个领域...

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