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南京执行力提升培训内容
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发布时间:2024-01-06编辑:李振

我们天天喊的执行力在那里?不是没有执行力,而是执行力太薄弱;不是没有执行力,而是执行力难变为直行力;不是没有执行力,而是执行力缺乏杀伤力;不是没有执行力,而是执行力没有与方法有效结合。

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我们天天喊的执行力在那里?不是没有执行力,而是执行力太薄弱;不是没有执行力,而是执行力难变为直行力;不是没有执行力,而是执行力缺乏杀伤力;不是没有执行力,而是执行力没有与方法有效结合。

本课程运用行动学习模式与传统授课方式相结合,辅以案例情境,讲解执行力的修炼与提升,引导学员挖掘出当下执行力不佳所存在的问题,并予以有效的解决。

执行力培训课程收益

1、用通俗的例子解释执行的理念与行为;用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。

2、全方位的学习打造团队的执行力,从而提升团队的战斗力。

3、帮助企业梳理企业的文化,实现团队执行力的提升,从而达到业绩的提升。

4、投资自己,让自己逐渐成为信守承诺、结果导向的执行型人才。

执行力培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

企业基层员工、后备干部、基层管理者,中层管理者等。

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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执行力课程大纲

导入篇:

1. 执行力概述

2. 个人执行力(执行就是要结果)

3. 结果的三个不等式

案例:会议段位


第 一 讲:4R运营管理篇

一、成功是对趋势和变化的迅速把握,谁跟不上谁出局

二、您的企业是否遇到四个缺乏和四个依靠

三、业务管理系统

案例:GE战略实施运营系统

案例:IBM战略目标管理案例分析


第二讲:战略执行的五大误区与四大行动

一、五大误区

1. 目标是否太高?战略是否可执行?

2. 在执行中讨论战略,定战略时忘了执行

3. 只讨论利益,不讨论信念

4. 绩效管理而不是战略绩效

5. 形势是温水

二、四大行动:建立不依赖能人的4R业务管理系统

R1:经营预算计划系统的操作方案与实施模板(用脑子打仗)

1. 制定经营预算计划的三个关键点:量化的经营目标、关键行动措施、资源要求和风险分析

2. 经营预算计划的五个原则:定时化、流程化、数量化、具体化、考核化

3. 制定经营预算计划:自上而下的分解目标、自下而上的的提出关键行动措施

4. 制定经营预算计划的五个步骤

工具:经营预算计划的10张关键表格模板

案例:某集团经营分析会

R2:关键职责系统操作方案与实施措施(权责明晰、有据可依)

1. 关键指标制订过程:从公司战略目标和关键因素出发,开发公司级KPI、部门级KPI与员工的KPI

2. 部门基本法系统之一:从价值和流程入手找出关键部门

3. 部门基本法系统之二:从工作分析入手编写职位说明书

R3:业绩跟踪改进系统的操作方案与实施措施

1. 业绩跟踪的原则与方法

2. 业绩跟踪解决六大难题

3. 成功业绩跟踪的五大方法

4. 业绩跟踪:建立“对事不对人”的战略执行体系

案例:某家电集团质询会

R4:业绩考核评估系统的操作方案与实施措施

1. 绩效考核两大基本点:明确目的、以原则为中心

2. 绩效考核两大支柱:工作责任书、业绩考核合同

3. 业绩考核操作流程:收集数据、业绩评分、业绩成就分类、决定奖惩

4. 绩效考核的两大操作系统:短期考核的操作要点、年度考核的操作要点

5. 绩效考核的三大流程:业绩与薪酬/激励挂钩流程/业绩评估和评级流程/奖惩决策流程

6. 绩效考核的五大步骤:明确业绩与薪酬挂钩模式/明确需要使用的激励组合/采集

7. 汇总业绩达成数据/进行关键业绩指标和能力评估/制作业绩-激励表格奖优罚劣


第四讲:4R执行力系统——一套不依赖于能人的执行管控机制

——现代管理的三大入口

1. 责任下移——自我管理

2. 我不相信——节点控制

3. 结果导向——自我受益

R1:结果定义(我们究竟要什么)

1)商业的本质是等价交换,也就是用结果证明价值

2)因为有目标,所以谈结果

分享:不讲结果的常用语(我不清楚、不关我事、我已经做了、我已经尽力了)

案例:买火车票的故事,小王的故事

管理工具:计划多杈树

计划多杈树训练:说出下阶段一件最重要的工作,用多杈树画出来

R2:责任约束(谁来对事情负责)

1. 目标的分解,就是责任的分解

2. 责任明确落实到具体人头

3. 目标与责任人一一对应

4. 管理者的定位——做教练而不做警察(没有教不会的徒弟,只有不会教的师傅)

5. 管理者的代价——为下属的错误买单(连坐)

6. 责任管控要点——猴子管理法:责任使人进步

案例:俄罗斯与乌克兰冲突

R3:节点检查(怎么确保不偏差)

1. 检查到位,结果都对

2. 两讲三做质询会体系的建立——讲结果、讲后果、做标准、做检查、做奖惩

3. 质询会体系的操作流程

4. 周计划/周报中的常见问题——不可考核、没承诺、没重点、没分解

5. 质询的价值与意义

6. 质询会体系的建立与操作流程

R4:即时激励(如何让人愿意干)

1. 是什么在影响人们的意愿(激励的条件和有效性)

2. 激励的艺术(带队伍就是带人心)

3. 如何做即时激励

工具:激励的方法、激励手册的制作

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