中层管理者作为企业的枢纽，对下属而言他们是管理者，对上级而言他们是被管理者。这种角色在企业中既要承上启下，又要独当一面。不仅承担着绩效实现与决策执行的重任，还要做好基层管理者和高层之间的沟通工作。

中层管理者如果能力不足、不能迅速适应市场的变幻，那么企业的各项决策执行可能会出现问题，一些任务的决策甚至会产生失误，影响企业的竞争力。

与普通员工的培训相比，对中层管理人员主要侧重管理能力上的培训，使他们更好地理解和执行企业经营层的决策方针，更高效地计划、组织、领导和控制企业的日常经营职能，实现企业从理想的目标向现实的业务产出的顺利转换；除此之外，还要为其提供胜任未来工作所必需的经验、知识和技能，使他们能够适应不断变化的环境中复杂的具体问题。

因此，诺达**对中层管理人员的培训方式可以采取更加灵活的方式进行：

一：岗位轮换

企业中层管理者应当具备对业务工作全面把握和对全局性问题分析判断的综合能力和丰富经验，比别人站得更高、看得更远，更睿智、更实干，这样才能够站在公司整体业务的角度上进行部门之间的配合和支持。

要培养这种管理者，显然只在集团公司的某一部门或企业作自下而上的纵向晋升是远远不够的，必须使管理干部在不同部门间横向交流，在集团各种管理岗位的实践中锻炼提高，才能开阔视野，扩大知识面，完善能力结构，丰富管理经验，同时与各业务部门和投资板块的同事有更广泛的了解交往。

二：各级岗位“一带一”管理

为每一位中层管理者配备一位“师傅”，“师傅”应是企业中富有经验的资深员工，他有培养被中层管理者的责任和义务，在日常的工作中对中层管理者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。

英特尔公司为了保持公司文化和辉煌成就的延续，采用了“一带一”的方式去培养经理人，这种方式的成效**有力的证明就是英特尔4位赫赫有名的总裁都出自于公司内部。

英特尔公司曾经的CEO格鲁夫曾说，任何管理者的那部分关键工作就是为继任者铺路，而英特尔公司对人才的**要求并不是经验，而是学习的能力。这样就算老功臣离开了，新干部也能继续保持部门团队的高效率，不至于造成业绩下滑。

三：参与高层决策

让重点培养的中层管理者适当出席高层的会议，让他们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员的奖酬机制、部门之间冲突的协调等提出自己的建议，供企业董事会参考。

让中层管理者熟悉公司整体战略发展思想，了解公司整体战略目标制定过程，一来可以为中层管理人员提供分析和处理整个企业范围内的高层决策问题的机会和经验，促进管理者的成长；二来可以挖掘中层管理者的创造力，同时能给管理层带来新的思路。

目前市场竞争越来越大，企业需要面对的市场挑战难度也在不断的提升，中层管理者必须不断学习，结合本部门的工作对未来的发展做到有效地规划， 并把这些规划进一步推进落实，不断对工作进行创新，用新观念新方法解决新问题。