一定不能错过的应收账款催收培训！在这次培训中，您将学到详尽的企业内部收款绩效管理和高效分配收款管理方式。我们还将通过真实案例解析，助您掌握应对那些“难搞”客户的实用催收技巧。此外，我们还会分享五种不同力度的催款函模板，助您应对各种不同类型的应收账款。不要犹豫，立即加入我们，让您的催收工作事半功倍！

案例一：应收账款业绩管理与有效的收款会议

案例背景：A 公司有400多个欠款客户，每月信用经理都要召集1天收款会议，但发现：

（1）收款会议事先约定销售总监全程参加，1个小时后，销售总监被一个紧急项目召集，匆匆离开；

（2）欠款金额*的几笔项目都是*销售员，收款总是这个月推下个月，或者上月收款良好，本月逾期款项又猛增，总是无法得到彻底改善；

（3）本来开收款会议的目的是请各销售一起参加，大家有机会一起学习，案例分享；但事实上，每次收款会议，大部分人不是看手机微信，用手机回邮件，就是到会议室外打业务电话，只要不讨论自己项目的收款，销售员从不关心别人的收款，更别提互相学习与交流；

（4）部分在外地办事处的销售需要电话拨入会议，但每次总有人拨入迟到，有人甚至忘了参加会议；有几次，电话传来歌舞声，或者小孩的哭闹声，引得会议室哄堂大笑；

（5）面对400多个欠款客户，收款会议只能讨论其中一部份，何况，上月收款会议讨论的行动方案，有一半没有落实，许多销售回复的原因－－“忙，没有来得及做。”

作为信用经理，你准备用什么方式改变这种局面？

知识点：销售员是收款的第一执行人。信用经理作为管理职责的承担者，如何有效落实收款，分配收款企业内部参与人员的角色与职责，开展应收账款的业绩管理，并坚持原则，这些都是面对大量欠款客户, 取得成功的收款效率而需要企业苦练的“内功”。

案例二：政府客户应收账款催收技巧

应收账款：大型空调设备到货款

案例背景：某省会城市准备开全运会，集中新建一批新的体育场馆；A 公司中标游泳馆和篮球馆2个标段，目前项目已经进入尾声；但是货到工地已经大半年，到货款依然无法收回，信用经理召集项目经理，销售总监专案讨论收款，根据公司政策，到货款没有收到，A 公司可以拒绝大型空调的开机调试。但收款会议发现以下困难

a)全运会是政治任务，并且列为该城市当年重大项目，若因为拒绝开机调试而影响全运会赛事，销售总监担忧A 公司会被该省会城市列为黑名单供应商，将来永远无法参与城市建设的所有项目；

b)项目经理反馈客户不付款的原因是A公司请款时，根据政府项目规定，需要到货后，甲方、监理、总包、项目经理四方联合签字验收；而当初A 公司任命的项目经理在项目开展3个月后被竞争对手C公司挖走, 新老项目经理交接时耽误了总包、监理签字；

c)信用经理也实地拜访政府项目指挥部，指挥部副指挥长明确指出，并非政府项目不付款，而是A公司无法取得总包签字，无法进入付款流程，这需要A 公司自己解决

d)销售员也通过“关系”了解到本次全运会，完全是政府的业绩工程，大量拆迁，建造开支已经早已超过预算，目前总包自身也无法收正常进度款，总包已经去现场闹过几次，目前找总包签字，无疑是难上加难。

这2个项目到货款总欠款460万，两个月后就逾期1年, 根据A公司财务政策，逾期1年的应收账款将作为坏帐准备，核减利润；作为信用经理，你还有哪些“招”，避免即将发生巨额损失？

知识点：循序渐进的催款函以书面形式传递给客户，表达公司强烈的收款决心与意愿；而且可以作为书面证明，反映信用经理的专业知识与收款水准；有效利用催款函，也是达到成功收款的手段，本案将着重探讨这一课题；此外，是否可以对政府项目开展诉讼，如何开展诉讼，更多精彩财务培训课堂中揭晓。

案例三：项目制销售模式应收账款催收

某制造企业赢得一个大项目，但面临的是应收账款的暴涨。此时，信控部门不容置疑挺身而出，开启收款之战。这不是好莱坞大片，而是真实的沙盘演练场景。

很多时候，信控经理最担心的就是销售员撂担子：“我没有能力收款了，要不，你们信用部门能力强，你们上吧”。**的信用经理不仅要管收款，自身也要有扎实的真本领收款。

面对难缠的客户，如何真刀真*开展收款，咨询的收款演习将还原信用经理收款的酸甜苦辣，但更多的是，通过沙盘演练，学员们之间的角色扮演，学员能将理论知识上升到实践运用层面，获得意想不到的收获。

知识点：传授收款“POWER”法则；交流电话收款技巧，应对客户内部各环节“踢皮球”；有效处理质量争议等收款组合手段。

案例四：老客户信用风险的判断和收款行动方案

U公司是跨国日用品行业巨头，但最近该公司有点烦，中国经济不再向以往一样高歌猛进，但欧洲总部给中国区的要求依然是2位数增长，销售只能每天打鸡血似的拼命覆盖市场。U公司在三线城市有个老牌代理商B,已经与U公司合作10多年；据说，销售总监在刚进U公司当销售员时，就是靠B代理商及其他几个代理商，达成非凡的业绩而一路高升；但B公司近几年业绩不佳，货款也拖欠很严重；但信用部门“锁单”停止后续发货，B代理商第一时间会吵到销售总监处，反映U公司不顾旧情，开始过河拆桥了；很多次较量的结果，双方各退一步，B代理商支付部分款项，然后写下付款承诺，信用部门放行。

信用经理很忧虑： B代理商目前困难重重，且毕竟这是家私人公司，俗话说：天下没有不散的宴席。万一哪一天，B公司关门大吉，而销售总监被猎头公司挖走，谁来负责协调回收B代理商巨额欠款。U公司应该在什么时点做出判断？作出判断后应采取何种行动来避免风险扩大？

知识点：信用评估不应当仅仅用于信用额度的发放环节，销售业务发展过程中，信用经理发现“危险信号”，就应当及时开展重新评估，尤其面对老客户；老客户的评估应当关注哪些领域，课堂中讲师将引导在场与会者，共同得出专业结论；讲师有10年兼管中国区法务经验，也会从法人代表，股东，注册资金，法律保护（担保，抵押）作为代理商收款管理的必要工具等法律专业方面提供讲解。

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