销售业绩对每个企业都是至关重要，关乎企业生死，有了销售收入，企业就能存活下去，企业很多问题也就在发展中逐步解决，或被掩盖弥补；相反，如果销售收入出现问题，无数的问题就暴露出现，企业倒闭…….事实上无数企业都存在如下挑战：销售订单不足，业绩难以提升上去；销售人员动力不够激情不足；销售总被对手压制而丢单；销售能力急需提升；销售流程急需改善；销售各自为战，山头林立；销售过于依赖个人能力，而经验有难以共享复制；销售管控乏力……

本课程将以华为为案例，讲解如何提升客户关系并进行管理，如何提炼总结客户关系方法，并固化成为流程，如何做打造营销团队，如何体系化提升销售职业技能，如何管理并训练这些“秀才”，使他们成为能征善战的“战士”，勇猛向前攻城拔寨。

一、探究企业取得成就的根因（引子）

1、以客户为中心、以市场为驱动、以客户需求为导向

2、持续地管理变革

【案例】华为的六大成功因素之一：客户关系管理与狼性营销

华为有什么值得学习？

1、华为的核心价值观—不变的追求

1）、以客户为中心

  a. 为客户服务是华为存在的**理由

      b. 面向客户的业务设计: 市场机会来自于客户需求、客户痛点催生了解决方案

2）、以奋斗者为本

3）、长期坚持艰苦奋斗

4）、坚持自我批判

2、华为的核心企业文化

3、华为的六大成功因素之一：以客户为中心狼性营销

二、企业如何构建核心竞争力
1、传统的项目性销售思维VS以客户为中心的销售思维

2、项目性销售转变成客户经营

2、五看三定—看宏观行业看市场看对手看自己

3、客户关系是第一生产力

【案例】华为的战略控制点—客户关系；华为客户经理是如何察觉到中东某客户的需求，并打动他的呢？

三、客户关系管理流程化

1、让客户关系管理成为标准流程去践行

2、客户关系评估、提升计划、执行、再评估

3、用IT来固化客户关系管理流程，使得客户关系管理有方法可循

4、努力使客户关系管理不依赖个人而是把能力构建在组织上
四、洞察大客户
1、科学的客户分析
2、辨别客户的真正需求
3、客户决策链分析
4、客户关系评估标准是项目成功率
5、各种工具--鱼骨图、客户档案、客户关系评估图等
演练：如何建立一个合格的客户信息档案/权利地图？

五、【案例】华为大客户关系维系与发展
1、客户关系提升的三个关键词

2、客户关系的三个层面：关键客户关系、普遍客户关系、组织客户关系

3、建立客户关系的四个象限
4、重视普遍客户关系
案例：华为构建面向地市和县的普遍客户关系网络
5、华为的大客户对供应商的分类
6、建设组织型客户关系
演练：一个典型投标项目的客户关系分析

六、如何构建跨部门协同作战的高效组织

1、作战组织常存在的三大问题

2、组织协同效率低下的根因？

【案例】华为如何构建以客户为中心的“铁三角组织运作”

1、销售在华为的定位—“权力”至高无上

2、“铁三角”高效运作：产品经理、客户经理与服务经理

3、指挥所前移，让听得见炮声的人呼唤炮火

【案例分析与互动】

华为的狼狈计划；

产品经理小李与客户经理老王的争吵与磨合过程！

七、大客户顾问式解决方案销售而非推销式产品销售

1、产品销售和解决方案销售的区别

2、“以客户为中心”的“顾问式销售”

3、成就客户的心态与文化

4、以客户为中心的顾问式销售的整个过程（约访、暖场、开场、交流、收尾）

5、大客户销售项目的运作与管理

6、华为的一五一工程

7、华为销售“九招制胜”

【案例分析与互动】思考：什么是顾问式营销？为大客户带来什么？

八、洞察客户需求，挖掘老客户的新需求
1、SPIN模型
2、FAB的妙用--特征、优势、利益
3、用好各种手段--汇报、回访、研讨等
【实战演练】以贵司某大项目为背景，模拟客户关系管理（客户细分、客户分析、机会点与需求把握、客户决策链、客户关系改进等）

九、【案例】华为最新最核心的端到端的销售项目管理流程

1、“流程就是**的管理”，企业管理=流程+组织+IT

2、LTC（Lead To Cash）重大销售变革项目介绍

3、高效端到端销售流程LTC的讲解（从发现线索到成功回款）

4、销售各阶段的划分及销售节奏把握。

5、“铁三角”团队滚动作战：客户经理、产品经理和服务经理的配合

6、打通各部门墙：卷进财经等职能部门，形成一个团队有效沟通密切合作

7、僵化优化再固化流程，提高效率，提升效益，增多订单提升客户满意度。

8、用流程和制度保障项目成功，减少对个人销售能力的依赖

9、基于流程的销售项目运作与管理-

1) 项目策划报告

2) 项目竞争分析：设想敌、隐形的高手

3) 洞察客户—客户关系是第一生产力

4) 项目立项与项目任命

5) 项目标前引导与项目投标

6) 项目谈判

7) 项目交付

8) 项目回款

【案例分析与互动】

华为A项目被客户投诉了，为什么？怎么解决？

华为B项目以高于对手的价格中标，为什么？

C项目，客户要求“同等产品，低价中标”，华为以刚刚低于对手一点的价格，拿下订单，凭什么？

华为D项目本以为囊中之物，却最后失手了，为什么？

现场学员分小组互动讨论：如何避免研发销售服务组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？

十、狼性营销方法与手段

1、为什么要狼性？狼性特征是？

2、狼性五大本质

1) 斗志（华为创业史） 2) 深谋远虑 （敏锐嗅觉、千里追踪）  3) 群攻（败则拼死相救，胜则举杯相庆） 4) 顽强（后方就是莫斯科，我们已无退路） 5） 适应（洁癖是生存的死敌）

3、狼性五大特征  

1) 快（华为虎口夺食凭什么？）

2）稳（冬天来临，剩者为王）

3）准（华为国际化策略）

4）狠（伤其十指不如断其一指）

5）忍（断退求存）

4、以客户为中心式的狼性销售文化

5、初次拜访客户该怎么做

6、如何攻陷不友善客户的防线

7、洞察客户--客户的分类，提升客户关系水平

8、销售的那几个隐秘手段

9、如何有效狙击友商及防守友商

十一、用考核来驱动狼性 

1、人性假设理论—X、Y、超Y、Z理论

2、人力资源价值链理论（价值创造->价值评估->价值分配）

3、KPI考核指标的制定—价值评估怎么评？

4、5个等级的考核方法

5、有威力的奖惩管控手段（四大法宝：桃子、绳子、鞭子、筛子）

6、绩效考核与任职资格、薪酬体系如何挂钩？

7、华为的定岗定薪定责

8、市场格局的狼性竞争—山头项目考核

9、华为的末位淘汰制度

【案例分析与互动】

1、对绩效考核不满的小李四处申诉，后来咋样了呢？

2、现场学员分小组互动讨论：如何设计KPI才更能激发销售人员的巨大潜力？一些其他公司的考核指标是怎么样的？

十二、打造狼性营销团队之薪酬体系设计

1、华为薪酬体系解决了价值分配的公平合理

2、及时的多元化激励--工资、奖金、分红、项目奖、精神奖…..

3、拉开员工收入差距，打破吃大锅饭

4、薪酬如何体现贡献价值？

5、薪酬体系鼓励创造价值，打击惰怠

【案例分析与互动】

1、打破吃大锅饭后老吴的烦恼，去还是留？

2、现场学员分小组互动、研讨：学员研讨如何才能做到“分赃合理”，多劳多得，少劳少得？

十三、头狼的选拔--狼性营销干部队伍建设

1.华为干部队伍政策—让优秀的干部带出高绩效队伍

2.华为干部必拔于士卒（选）

3.干部的任务与使命（用）

4.干部的培训体系和轮岗实践（育）

5.干部的激励政策（留）

6. 任职资格牵引努力方向

7.干部的管理考核指标

8.华为干部素质模型：拼命、献身、敬业、责任感

【案例分析与互动】互动交流：

1、Y公司领导总在反复灌输“朝九晚五是出不来业绩的”，可是底下员工仍然会准点下班，为什么？

2、学员们说说您所经历过的干部队伍建设好的一方面，以及不太好的现象，探讨如何才能建设一支能打硬仗的突出干部队伍，打造一支有战斗力的狼性团队？

十四、任职资格牵引--华为的销售任职资格

1、任职资格的内涵—拉动员工成长+建立人才梯队

2、华为任职资格体系—牵引员工努力方向

3、任职资格标准的设定

4、任职资格的评定

5、任职资格结果的应用

【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员说说自己公司如何牵引员工成长的？如何建立人才梯队？有啥优缺点？

十五、营销团队人员能力提升

1、营销人的职业化

1）、面向客户的能力建设

2）、构建立体化的职业化素养

3）、营销的商务礼仪

4）、向非职业的行为习惯说“不”

2、训战结合系统化培训—华为大学为例

3、1+1导师制：老狼带小狼捕猎

4、优秀销售必备条件：

5、战略地图与战略解码

6、营销人员的品牌意识

7、市场竞争分析能力（SWOT、PEST等）

8、洞察市场能力

9、洞察客户的能力（包括深刻理解客户的需求）

10、市场调研能力

11、客户期望的管理，如何处理客户的投诉

12、营销定价

13、营销人员的全局意识和经营意识

14、商务谈判

1) 谈判的意义和目的？

2) 多赢谈判该怎么谈？（谈判三要素、五步骤）

3) 客户谈判时常用7种试探技巧分析

4) 谈判该注意哪些事项

5) 华为销售常用的那些谈判手段

6) 商务谈判开场、中场策略（红白脸），及收尾

7) 化解谈判僵局识别谈判手段

【案例分析与互动】

1、现场学员分小组互动、研讨：学员参与研讨如何有效提高营销能力？ 

2、现场学员分小组互动演练：抽取一些学员模仿有效客户拜访。

3、现场学员分小组研讨分享：分享你销售中所遇到的那些尴尬事，以及一些销售技巧。

4、现场学员分小组互动演练（看授课时间而定的选项）：抽取一些学员模仿商务谈判。说说你遇到谈判成功的例子和谈判失败的例子。