随着互联网技术在各行各业的发展和应用，那么是否就不再需要线下的B2B销售了呢？答案是否定的！尤其是面向企业和公共机构客户的大项目、大订单销售，线下销售是永恒的、且不可被替代的。以互联网巨头阿里、百度、腾讯为例，公司均设有直销大客户部门，提高对战略客户的销售和服务能力。

模块一：大客户识别与划分

1、大客户定义

2、为什么要拓展终端大客户？

3、如何识别和划分大客户？

4、大客户有什么价值？

5、大客户的“珠峰效应”

案例分享：

案例1：某高科技上市公司的大客户划分

案例2：某制造业上市公司的大客户划分

现场讨论：

1、公司哪些部门和人员在经营大客户？

2、哪些资源聚焦在大客户？

3、现有的大客户为公司创造了哪些价值？

4、如何建立大客户经营风险预警机制？

模块二：销售漏斗管理

1、如何科学定义大客户销售漏斗？

1)P0-“地盘阶段”的管理内容和重点

2)P1-“销售线索阶段”的管理内容和重点

3)P2-“商机阶段”的管理内容和重点

4)P3-“初步认可阶段”的管理内容和重点

5)P4-“认可/投标阶段” 的管理内容和重点

6)P5-“商务阶段”的管理内容和重点

7)P6-“成交阶段”的管理内容和重点

2、如何进行“六大销售重点管理”？

1)商机挖掘管理

2)销售过程管理

3)销售的有效性管理

4)销售人员能力管理

5)销售人员激励管理

6)销售结果的可预测管理

3、如何识别“三大关键用户”？

1)关键用户一：关键决策者（KDM）

2)关键用户二：关键影响者（KI）

3)关键用户三：关键使用者（KU）

4、如何识别并管理好“五个客户关系等级”？

1)CR1:“铁杆”支持者

2)CR2:友善者

3)CR3:中立者

4)CR4:对手“铁杆”支持者

5)CR5:坚决反对者

案例分享：

案例1：某上市公司的大客户线索/商机挖掘渠道分享

案例2：某上市公司销售漏斗管理经验分享

现场讨论、练习：

1、不同销售漏斗阶段的管理重点是什么？

2、销售漏斗的管理价值是什么？

3、是否有明确的周、月、季、年度商机挖掘计划？

4、商机与月度考核如何挂钩？

5、如果商机80%都是四季度或明年商机，怎么办？

6、如何设定商机储备数量/金额？

7、请根据销售漏斗原理，设计适合自己公司的销售管理漏斗

模块三：市场活动策划与过程公关

1、市场活动的目的

2、如何进行策划市场活动主题？

3、如何进行目标客户定位？

4、如何合理控制市场活动规模？

5、对活动主题演讲者要求

6、如何**市场促进商机转化和大项目成交？

7、如何个性化的设计会议礼品？

8、成功销售与客户黏着度的关系

案例分享：

案例1：成交“四个亿”的样板客户经验交流会

案例2：“53户”*特大型企业参加的集团客户峰会

现场讨论：

1、市场活动能带来什么价值？

2、如何策划能带来销售业绩的市场活动？

3、邀请大客户领导参会的困难点有哪些？有哪些成功经验和技巧？

4、各级管理者在大客户邀请上扮演哪些角色？

5、如何**市场活动挖掘有效商机并转化为成交客户？

6、市场活动的演讲者应具备哪些能力？

模块四：大客户突破“十大”技巧

1、拜访陌生客户前要做哪些准备？

2、如何回答客户的问题？

3、如何向客户提问？

4、倾听、提问与赞美的技巧？

5、送礼的学问？

6、如何宴请大客户？

7、如何在公司完美地接待客户？

8、如何安排客户参观样板客户？

9、如何修炼“软腰”的功夫？

10、如何做到顾问式销售？

案例分享：用友、金蝶、IBM、星徽精密、梦百合案例

现场讨论：

1、完整、标准的销售工具的价值？

2、如何进行知识和能力的有效复制？

3、如何低成本、低风险突破商务关系？

4、销售人员如何做到顾问式营销？

5、*销售人员有什么特征？

模块五：成功大客户销售的职业化修炼

1、你到底为什么选择做销售？

2、大客户销售的“十大”困难和挑战

3、从“五个”方面测试你想成为*销售的决心

4、成功大客户销售人员的“十项”修炼

5、Top Sales的“六大”特征

6、业绩差的销售人员“十三”个自我反省

案例分享：

案例1：非常的勤奋与坚持的学习（台湾*销售经理）

案例2：*销售从“软腰”开始（北京*客户经理）

案例3：顶住被“解雇”压力永不放弃（北京*客户经理）

案例4：一周只能陪太太吃1次饭（IBM北京销售经理）

案例5：超级勤奋的*职业经理人（前微软中国区总裁）

现场讨论:

1、我到底为何选择做销售？我想成就什么？

2、当我丢掉一个大客户/项目的时候是否会“难过落泪“？

3、找出自己做大客户的三个*的困难或挑战？我的行动计划是什么？

模块六：竞争分析与策略制定

1、竞争对手识别

2、竞争对手SWOT分析

3、与竞争对手对标的六个维度

4、如何制定竞争策略？

5、需要思考的问题：

1)正在拓展的大客户项目的竞争对手是谁？

2)竞争对手的客户经理叫什么名字？

3)对手的客户经理拜访这个大客户多少次？

4)对手的哪些领导拜访过这个大客户？

5)对手有哪些样板客户，客户评价如何？

6)对手在哪些细分市场做的好，市场占有率？

7)竞争对手产品的优势和劣势是什么？

案例分享：

案例1：某上市公司分公司与竞争对手“对标”案例

案例2：某上市公司分公司大量替换竞争对手客户案例

现场讨论、练习：

1、描述企业1-3个主要竞争对手？

2、简单描述竞争对手的市场份额？要有数据

3、分析你的竞争优势（例如：研发能力、产品能力、技术创新能力、客户关系、服务能力、市场覆盖度、营销能力、持续满足客户需求的能力)？

4、针对每个竞争对手，描述出相应的竞争策略？

模块七：大客户投标管理

1、标书发出的时机

2、如何制作投标书及注意事项

3、评分标准及评标专家管理

4、讲标过程及公示前管理

5、投标危机或失败管理

案例分享：

案例1：某上市公司大项目投标无效案例

案例2：某上市公司大项目投标危机管理案例

案例3：某上市公司投标失败后成功翻盘案例

现场练习/后续作业：

1、制作出相对标准的各类投标资料（公司各类资质，财务报表，样板客户资料，公司介绍、产品和技术资料，服务标准，商务资料等）；

2、针对不同竞争对手，制定投标评分标准；

3、投标现场的“评委”常见问题和答案；

4、投标前、投标过程中、投标后的标准动作、流程和操作规范；

5、投标现场的各类风险识别及对策。

模块八：大客户商务谈判技巧

1、谈判的概念

1)一般性、专门性与外交性谈判

2)竞争型、合作型与双赢型谈判

2、大项目商务谈判前要做哪些准备？

1)谈判准备环节要考虑的因素

2)谈判前目标设定和退路设计

3、大项目商务谈判的三大策略

1)开局策略

2)中期策略

3)后期策略

4、大项目商务谈判的“三个”阶段

1)“开场阶段”谈判技巧

2)“中场阶段”谈判技巧

3)“收场阶段”谈判技巧

5、大项目商务谈判中的注意事项

1)如何识别留有余地的弹性语言

2)如何识别威胁、劝诱性的语言

3)哪些语言会伤面子和自尊

4)说服要注意的六个方面

5)容易取得对手信任的沟通技巧

案例分享：

案例1：某*企业大项目商务谈判案例分享

案例2：某民营上市公司大项目商务谈判案例分享

案例3：某公共机构大项目商务谈判案例分享

模块九：销售人员薪酬与绩效管理

1、销售人员薪酬结构设计

2、销售人员绩效指标库设计

3、销售代表及管理者的绩效方案设计

4、绩效指标的SMART原则

5、绩效管理的误区

6、管理者的一周时间分配

7、远期商机无、近期商机少的管理

8、业绩严重落后的应对措施

9、为什么要狠抓“工作日志”管理

10、销售管理者应扮演的角色

11、如何面试销售代表/销售管理者？

12、为什么培训没有效果？

13、多数国内企业管理者的软肋

14、外企基层员工有什么特点？

15、到底什么是好的管理？

案例分享：

案例1：某制造业上市公司销售团队薪酬及绩效方案分享

案例2：某高科技上市公司销售团队薪酬与绩效方案分享

案例3：试用期销售代表及试用期销售经理的绩效管理案例分享

现场练习：

1、现场设计销售代表的月度绩效考核方案

2、现场设计销售管理者的季度绩效考核方案